Навіщо HR-менеджеру знання фінансів 6 аргументів

навіщо

Фінанси (не тільки гроші) займають досить вагоме місце у житті кожної компанії, кожного підрозділу, проекту та людини. Якщо ми хочемо керувати об'єктом чи процесом, то бажано навчитися його не просто вимірювати, а оцінювати у грошах (у тому числі з позиції минулих та майбутніх подій) – керувати на основі вартості.

Навіщо? Відповідь може розглядатися з двох позицій:

1. Знати вартість процесу, операції, роботи (і це близько до розуміння суми витрат на здійснення та реалізацію).

2. Знати вартість результату та його впливу на загальну мету (і це вже про ціннісно-орієнтовану діяльність; про створення додаткової вартості; про можливості).

Діяльність HR-підрозділу та кожного HR-фахівця цілком укладається в даний контекст:

  • З одного боку, всі HR-заходи, проекти, процеси мають власну вартість. Адже не дарма формуються HR-бюджети і здійснюється планування.
  • З іншого боку, робота HR-департаменту приносить додаткову цінність компанії та впливає на такі складові фінансового стану бізнесу, як ліквідність, платоспроможність, стійкість, рентабельність та загалом на ринкову вартість.

Спробуймо розібратися: про що це я? Навіщо HRM розбиратися у фінансах компанії? Чому рекрутер, HR-менеджер, HR-директор, HR-партнер в ідеалі повинен (а насправді може захотіти) мати компетенцію фінансової грамотності та фінансового мислення?

І почну я не з того, що HRM має вміти порахувати витрати на рекрутинг, адаптацію, розвиток, навчання чи інший процес. Я взагалі проти витрат на персонал, я за інвестиції в персонал.

Отже, мої 6аргументів.

Перший аргумент: HR впливає на ринкову вартість компанії

Я глибоко переконана, що ключовий актив (ресурс) будь-якої компанії – люди. Хочете – говоріть про «стратегічний актив», хочете – про «конкурентну перевагу», про «резерв зростання і розвитку», про «ключовий фактор успіху»… Справа не в назві, а в розумінні того, що саме співробітники забезпечують компанії її результати – і прибуток, і місце на ринку, і позицію у голові споживача, і рейтинг серед конкурентів. І в цій галузі працює правило Парето: результат компанії на 20% залежить від прийнятих рішень та на 80% від того, ким і як ці рішення реалізуються. З погляду стратегічного управління, всі ці результати можуть бути об'єднані (мовою математики – згорнуті чи інтегровані) в одному показнику – ринкова вартість компанії.

Говорити про ринкову вартість можна безкінечно. Зараз я пропоную зупинитись на такому розумінні ринкової вартості компанії: це потенційна ціна купівлі компанії на ринку; це сума грошей, яку потенційний покупець (інвестор) сьогодні готовий запропонувати власнику за його бізнес.

Подивіться на процеси, що відбуваються на ринку (можна і на вітчизняному, і міжнародному). Величезна кількість компаній купується і продається, здійснюється велика кількість угод зі злиття та об'єднання різних бізнесів. І ось що цікаво. Найгучнішими є ті процеси інтеграції, де покупець платить суму грошей, яка набагато перевищує вартість реальних матеріальних активів (комп'ютерів, столів та стільців, будівель, машин, технологій, запасів тощо). Інвестор набуває нематеріальних речей – відбудованих бізнес-процесів, навченого та компетентного персоналу, впроваджених систем та методів роботи, Goodwill.

  • місцезнаходження;
  • взаємини із клієнтами;
  • Ділова репутація;
  • рівень підготовки персоналу.

Goodwill – це те, що створює додаткову цінність та вартість; забезпечує головну конкурентну перевагу компанії та її продукту; піддається управлінню та робить стратегічне майбутнє можливим. Три з чотирьох складових Goodwill знаходиться в руках (або на тендітних плечах) HRM. Вся робота HR-департаменту спрямована на формування та збільшення вартості Goodwill – збільшення знань та навичок, компетенцій співробітників, що призводить до збільшення вартості нематеріальних активів (ресурсів).

Понад 90% ринкової вартості компанії знаходиться у руках HRM! І це зовсім не пов'язане з галуззю чи сферою діяльності компанії.

Мій підхід такий. HRM бажано:

1. Розуміти, що таке ринкова вартість компанії.

2. Знати, що цей показник розрахунковий, та метод (модель) розрахунку вибирається топ-менеджментом компанії.

3. Усвідомлювати, що для розрахунку цього показника використовується безліч інших, на які безпосередньо впливає HRM у процесі своєї діяльності.

І ось тут починається найцікавіше. Інвестиції, доходи, прибуток (валовий, операційний, чистий), капітал, вартість капіталу, рентабельність… Як же залишитися байдужим і не зрозуміти, що це, як це розраховується, як на це впливає HRM?

Другий аргумент: HR-процеси можна подати у цифрах

Особисто я дуже люблю цифри і тому впевнена, що оцифрувати можна абсолютно будь-який результат будь-якого процесу. Лояльність, залучення, прихильність, креативність, відповідальність, згуртованість… І не просто уявити у числовому вираженні, а знайти зв'язок та залежність із фінансовими показниками.І не треба відразу застосовувати дуже мудрі і правильні способи - кореляцію, регресію, розсіювання і щось ще.

Почати б із самого початку. Побудувати криву зміни фінансового показника (доходу, прибутку) та накласти на неї HR-заходи, що проводяться у певний період часу. Напевно знайдете залежність. Напевно виявите зв'язок. Точно визначте рівень еластичності фінансового показника в залежності від заходу HRM.

І тут з'являється нова інтрига! Існує кілька видів доходів, видів прибутку, видів рентабельності. Різні співробітники по-різному беруть участь у їх формуванні. HRM намагається врахувати потреби, інтереси, бажання співробітників різних відділів, підрозділів, проектів. HRM своїми діями безумовно впливає на ці показники. Невже це можна розуміти і не захотіти розібратися?

Третій аргумент: HR-альтернативи слід посилювати фінансовими аргументами

Я сподіваюся, що серед «закоренілих песимістів», які читають, немає. І всі погодяться з тим, що будь-яка ініціатива має альтернативи, будь-яке пропоноване рішення має кілька варіантів розвитку подій, для будь-якого завдання та проблеми є кілька результатів та рішень. Навчати/не навчати/нехай самі захочуть навчатися? Наймати/не наймати/переміщати всередині компанії? Змінювати/не змінювати/знайти того, хто змінить.

HRM (в силу специфіки своєї роботи) гнучкий та адаптивний, тобто:

  • вміє бачити альтернативи;
  • підбирає систему показників та критеріїв для оцінки альтернатив;
  • знає інструменти, які допомагають відповісти на запитання «А що буде, якщо…?»

Фінансовий підхід допоможе HRM обґрунтувати альтернативу, додасть цифрового матеріалу до суб'єктивних висновків тапереваг, посилить аргументацію. Для цього слід розібратися з такими фінансовими показниками як коефіцієнт маржинальності, операційний важіль, зміна прибутку та інші.

А тут усе просто. Один (іноді два) рази треба почути, обов'язково спробувати впровадити свою роботу. Ідеально, коли HRM створює свою матрицю метрик та показників. Всі! Проблема вирішена - автоматизований розрахунок при розумінні мети, сенсу та результату використання. Але зрозуміти сенс і хоча б один раз порахувати руками доведеться.

Четвертий аргумент: HR-оцінка може формувати вартісні характеристики

Один із найважливіших етапів управлінського процесу – оцінка. Вона «вшита» у процеси контролінгу та контролю. Для мене оцінка завжди є результатом аналізу кількісних та якісних характеристик керованого об'єкта. Оцінка може мати як мінімум два види результатів:

1. Вартісну характеристику (у грошах певну ціну чи вартість).

2. Рейтингову чи рангову характеристику (місце серед інших керованих об'єктів).

Найчастіше HRM чудово справляється з другим видом оцінки, проводячи атестацію, використовуючи різноманітні методи (360 градусів, Assessment Center, Performance appraisal, тестування та інші).

Формуючи вартісну характеристику роботи персоналу, доведеться ознайомитися з економічними показниками - продуктивність і вироблення, коефіцієнт випередження, рентабельність різних елементів витрат на персонал, рівень віддачі та ін. їх впливом геть результати оцінки. Вищий пілотаж, якщо HRM захоче розібратися у факторному аналізі та навчиться виявляти вплив різнихфакторів на підсумковий показник, що оцінюється.

П'ятий аргумент: HR-бюджет – документ із доходами, витратами та фінансовими результатами

Моя порада кожному HR-фахівцеві: дуже ґрунтовно підходити до бюджету; ретельно розписувати витрати та доходи (навіть, якщо фізичного переміщення грошей за вашу роботу не відбувається); планувати ціну (а не вартість) на одного учасника; закладати свою цінність у реалізовані івенти. Завжди будьте готові до того, щоб обґрунтувати свою пропозицію, зробити її економічно вигіднішою, закласти собі основу майбутнього планування.

Ну і нарешті про інвестиції.

Шостий аргумент: у персонал гроші інвестують, а не витрачають

Я глибоко переконана, що всі гроші, які спрямовуються в реалізацію HR-процесів, слід вважати інвестиціями (і навіть прямі витрати на заробітну плату, які відшкодовуються в поточному періоді шляхом включення до собівартості товарів, робіт і послуг, що виготовляються та реалізуються). Інвестиції відрізняються від витрат очікуваннями – запланованим та прогнозованим терміном повернення. Не варто чекати, що виплати, понесені сьогодні на персонал, повернуться цього ж періоду. Не варто чекати, що проведені HR-заходи швидко окупляться і почнуть приносити доданий результат в поточному періоді.

Якщо HRM захоче розібратися з принципами зміни вартості грошей у часі, то йому слід бути готовим до деяких труднощів: мати розвинене стратегічне мислення; розрізняти між собою рух грошей та процес отримання прибутку; розуміти причини та фактори, знати між ними залежності.

А ще бути готовим до того, що топ-менеджмент "не знає", або "не розуміє", або "не хоче розуміти" таких нюансів. І доведеться «класичному гуманітарію» знайти потрібні слова для донесення своєї думки. А,може, й допомогти розвитку своєї команди директорів, організувавши навчання фінансової грамотності.

Ну ось, мабуть, і все.

Я почала і закінчила стратегічними аргументами, тими, які впливають на майбутнє компанії. А у житті все набагато простіше, і HR-фахівці хочуть навчитися насамперед бюджетувати – просто рахувати витрати.

Давайте разом ламати стереотипи! Думати про стратегічне завтра своєї компанії, розуміти інструменти впливу на нього, доносити важливість та цінність своїх проектів, підбирати фінансові аргументи. Знайдіть свого «вчителя фінансів».