Навіщо продавцю CRM
Як покінчити з «приватною власністю» продавців на бази клієнтів? Як боротися із заниженням планів продажу? Якою є оптимальна чисельність регіональних дистриб'юторів? Які секрети забезпечують успіх всього відділу продажів? Своїм досвідом ділиться директор з розвитку стратегічного партнерства консалтингової компанії "Прадо Груп" Олексій ПИСЬМАРОВ. Проблеми для обговорення запропоновані керівниками комерційних фірм під час «круглого столу», проведеного «Прадо Груп»
Як зробити так, щоб клієнтська база, яку напрацьовує менеджер із продажу, належала не йому особисто, а всій компанії? Як уберегти її від такої ситуації, коли більшість клієнтів йде слідом за менеджером, що звільнився?
По-перше, можна зробити так, щоб з кожним клієнтом працювали два співробітники компанії. Один менеджер із продажу, а другий, припустимо, – фахівець-аналітик. Вони разом мають «обробляти» та вести клієнта. В результаті останній довірятиме вже не одній особи, а двом.
Друге. Як то кажуть, «якщо процес не можна зупинити, треба його очолити». Можна ввести у компанії систему заохочень за так звану лояльність клієнта до менеджера. Треба сказати: «Дорогі мої менеджери! Я хочу виплачувати спеціальну премію за те, що ви так класно обслуговуєте своїх клієнтів». Від цього навряд чи відмовиться бодай одна людина.
Потім можна організувати корпоративну вечірку за участю ваших основних клієнтів та розіграти на ній наступний сценарій. Уявіть, що до клієнта підходить один із співробітників та каже: «Ви знаєте, наш Степан (менеджер з продажу) так багато розповідав про вас! Ви такий чудовий фахівець і так добре знаєтеся на нашій продукції…» Клієнт мимоволі втягується врозмова, адже йому приємно, що її так високо цінують у вашій компанії. Потім до цього клієнта підходить керівник відділу продажу та продовжує: «Дуже радий з вами познайомитися. Від Степана ми чули про вас багато хорошого! Тепер ми розглядатимемо вас як одного з наших ключових клієнтів».
А після заходу через того самого Степана до цього клієнта треба довести якісь преференції. Це можуть бути листи подяки, подарунки, сувеніри. Таким чином, клієнт втягується у спілкування з усією компанією. Крім того, створюється таке середовище, коли у менеджера, який обслуговує цього клієнта, у вигляді тих самих преференцій з'являються ефективні інструменти для підвищення роботи. Їх йому надає ваша компанія. І менеджеру вже невигідно бігти в іншу фірму, де цього немає.
А можна "відсіювати" нелояльних менеджерів ще на етапі прийому на роботу. Не варто брати в компанію людей, які потайливі, замкнуті. Виявити певні риси характеру можна з допомогою про проективних питань. Наприклад, можна запитати претендента на вакансію: "У якому разі виправдана брехня?" Якщо він скаже: «У жодному. Я ніколи не брешу», – значить, він бреше. І довіряти йому не варто.
Наскільки виправданим є впровадження автоматизованої комп'ютерної системи для роботи з клієнтами (так званої CRM – Суstomer Relationship Management)? Як переконати менеджерів із продажу фіксувати всі етапи спілкування з клієнтом у загальній інформаційній базі компанії?
Фіксація інформації – це не елемент бюрократії, який забирає їхній час. Використання автоматизованих систем підвищує ефективність роботи.
Що конкретно пропонує CRM? Будь-який менеджер може подивитися, як розвивалися відносини компанії з тим чи іншим клієнтом. Де і коли сталося з ним знайомство,які переговори з ним велися, які товари і як часто купує клієнт і т.д. Це виключає можливість того, що менеджер щось забуде або упустить якусь важливу інформацію, що впливає на угоду.
Інформація, занесена до бази, дозволяє бачити, чим закінчилася остання розмова з клієнтом і коли йому треба зателефонувати знову. Взагалі, за бажання до системи можна занести будь-яку інформацію – аж до того, коли день народження тещі клієнта, щоб привітати його з цією «знаменною» подією.
В результаті, якщо якийсь менеджер йде з компанії, його легко зможе замінити знову прийнятий на роботу співробітник. Адже всю історію взаємовідносин із клієнтом видно як на долоні.
Якщо в компанії є єдина інформаційна система, то керівник відділу продажів може будь-коли подивитися, як складається ситуація з продажами в даний конкретний момент часу. Це дозволяє контролювати процес та бачити, що змінилося буквально за 2-3 години.
Але як змусити менеджерів виконувати нудну роботу із заповнення карток клієнтів? У себе в холдингу ми зробили таке. Ми вигадали «десятку ганьби», куди заносяться ті, хто найгірше працює з CRM: не виконує вчасно призначені завдання, не заповнює необхідні форми, не охоплює дзвінками всіх потенційних клієнтів. Цей «чорний список» надсилається по внутрішній комп'ютерній мережі всім співробітникам компанії. Причому таврували порушників ми по-дружньому: «Вася, ну що ж ти гальмуєш? Як же ти потрапив до цього списку?»
Крім цього, регулярно складається «десятка лідерів», до якої входять ті, хто найкраще працює з CRM. Через якийсь час ми помітили, що щонайменше п'ять осіб із «десятки лідерів» стають лідерами за обсягами продажів. Тобто наочно видно,що використання CRM підвищує ефективність їхньої роботи. Лідерам продажів ми виплачуємо грошові премії. Таким чином, у тих, хто відхиляє від роботи з CRM, є привід задуматися і зрозуміти, що це корисно і вигідно йому самому.
Що стосується використання тих чи інших програмних продуктів, то вибирати їх треба в залежності від розмірів та обсягів продажів компанії. Якщо оборот фірми становить $100 тис. на місяць, немає сенсу купувати дорогу інформаційну систему за $50 тис. Можна купити щось простіше: за $1000-5000. Якщо компанії зовсім мало клієнтів чи менеджерів, можна обійтися Excel. Кожен повинен вибрати підходящий для себе варіант. Але в будь-якому випадку інформацію про клієнтів треба накопичувати та зберігати.
У більшості компаній менеджерів із продажу прийнято преміювати за перевищення ними плану продажу. Але які показники закладати у план? Як визначити, що обсяг запланованого продажу не завищений і не занижений?
Ми у своїй компанії розробили такий мотиваційний комплекс. Ми маємо телемаркетинговий центр, який займається залученням людей на семінари. Наприклад, ми ставимо цьому ТМЦ завдання зібрати на семінар 40 компаній. Далі цей план розподіляється за проектними групами. Співробітники однієї мають продати 10, іншій – 14, а третій, найсильнішій – 16 квитків на семінар. Звідки беруться ці цифри? Їх називають самі керівники проектних груп.
Якщо вони не виконують взятих зобов'язань, їх штрафують на 20% від зарплати. Якщо вони виконують план, то одержують «голу» зарплату. А якщо перевиконують – одержують 20% премії.
На перший погляд, за такої системи менеджери зацікавлені в тому, щоб занизити план продажу. Що ми можемо зробити, щоб цього не відбувалося?
Ми розробили шкалу мотивації.Відповідно до неї, якщо ви перевищуєте план на 10%, то отримуєте 20%. А якщо перевищення буде ще більшим, то ви отримаєте вже не 20%, а лише 5%.
Іншими словами, якщо ви залучаєте 40 компаній на семінар, ви отримуєте одну зарплату. Якщо 44 – то премію у розмірі 20%, а якщо 45 осіб, то лише 5%, оскільки зайва кількість присутніх на семінарі також є поганою.
У свою чергу оператори, які обдзвонюють клієнтів, отримують фіксовану плату за кожного клієнта. Вони мотивовані лише зростання продажів. Якщо менеджер проектної групи свідомо занизить план, це стає невигідно операторам. Оператор, який знайшов клієнта, тому можуть відмовити в участі в семінарі через план, просто «розірве» свого менеджера на частини.
Таким чином, менеджери проектних груп змушені складати реальні плани. Вони не зацікавлені ні в їхньому заниженні, ні в завищенні.
Компанія розпочинає пошук регіональних дистриб'юторів. Здається, що чим більше їх буде, тим більше вдасться товару продати. Яка кількість дистриб'юторів є оптимальною?
Відома консалтингова розробка, яка добре зарекомендувала себе в Україні, говорить: в одному регіоні має працювати лише один дистриб'ютор. Це має бути найбільша, найкраща, найперспективніша компанія. Якщо ви працюєте з двома дистриб'юторами, тоді між ними нікому не потрібна цінова конкуренція. Хтось обов'язково знижуватиме ціни, щоб продавати більше.
До того ж якщо дистриб'ютор один, то з ним легше домовитися про правила роботи. Дистриб'ютор, якому дорога співпраця з вашою компанією, буде робити те, що вирішите ви. Припустимо, ви можете сказати: "Не роби націнку на новий товар вище 10%, так як це може знизити продаж". І вінпіде цій рекомендації. Адже якщо він порушить домовленості, ви можете піти до іншого дистриб'ютора. Тоді йому доведеться шукати нових постачальників, і доки він це робитиме, рентабельність його бізнесу знизиться.
Крім цього, у кожному регіоні повинен знаходитися ваш торговий представник, який контролюватиме дії дистриб'ютора та проводитиме моніторинг цін на роздрібному ринку.
Ще одним завданням торгового представника є пошук нових торгових точок. Він повинен постачати дистриб'ютору нових клієнтів та контролювати роботу з ними.
Щоб посилити зацікавленість регіональних партнерів у успіху вашої компанії, можна організувати клуб дистриб'юторів. Тримайте їх у курсі всього, що у вас відбувається, премируйте за досягнення у роботі, скажімо, туристичними путівками. Тоді вони будуть лояльні до вашого бізнесу і ваша співпраця може виявитися тривалою.
Кожен бізнес має свої нюанси. Тому моделі продажів, що добре працюють в одній компанії, можуть не працювати в іншій. Чи є якісь універсальні інструменти для підвищення ефективності продажів?
Існує так звана методика «витверезника», яку можна застосувати у будь-якій компанії. Суть її полягає в тому, що якщо подивитися на бізнес-процес як би збоку, то можна побачити, які зайві ланки в ньому є. Це можуть бути зайві люди, які не працюють, а лише посідають місце. Це може бути зайві товари, які впливають прибутковість підприємства. Колись важливі функції та методи роботи можуть застаріти. Завдання керівника – усунути ці зайві ланки. Тоді система працюватиме ефективніше.
Відомо, наприклад, що за принципом Парето, 80% прибутку компанії приносять 20% товарів. Тому є сенс оцінити, наскільки компанії потрібні80% товарів, що залишилися. Можливо, не варто прикладати багато зусиль, продаючи ці неходові товари. Краще зосередитися на ходових 20% та провести щодо них заходи щодо підвищення продажів. У цьому випадку ви одразу отримаєте прибуток.
Той самий принцип можна застосувати до клієнтів. Виділіть цільові групи найперспективніших клієнтів та зосередьтеся на роботі з ними. А про інших просто забудьте.
Наприклад, не треба витрачати зусиль на покупців, які не спроможні заплатити за ваш товар. Спочатку потрібно перевірити, чи має у своєму розпорядженні покупець грошові кошти, достатні для придбання товару. Можна поставити йому таке запитання: «Шановний покупець, якщо я покажу вам найкращі якості мого товару, чи зможете ви заплатити $1000?» Якщо заздалегідь з'ясувати це, можна бути впевненим, що після презентації товару він не скаже: «Мені дуже шкода, але я не можу собі це дозволити».
Також дуже важливо розділити весь процес продажів на етапи, щоб на кожному з них працювали люди, які мають чітке уявлення про свої обов'язки та несуть за них відповідальність. Щоб люди працювали не просто добре, а чудово, вони мають чітко розуміти, за що отримують гроші. Тому необхідно кристалізувати їх функції та розподілити зони відповідальності.
Скажімо, якщо завдання оператора телемаркетингового центру є проведення інтерв'ю з клієнтами для з'ясування їхніх потреб, то нехай він отримує гроші лише за це. Поспілкувався з одним клієнтом, зняв його потреби - отримай $10, зняв 100 потреб - отримай $1000. Люди, які працюють на наступному етапі та проводять презентацію товару, повинні отримувати гроші за якісне відпрацювання цих потреб тощо.
Якщо всі процеси підкоряються певнійтехнології, стає ясно, хто конкретно недопрацював і чому продаж не відбулася.
І нарешті, всі співробітники мають бути наділені певними повноваженнями. Менеджер з продажу ніколи не буде ефективно працювати, якщо йому доведеться щоразу бігати до комерційного директора, щоб той ухвалив рішення.