Небезпечна рівність
Бізнес на паритетних засадах – найсправедливіший варіант партнерства та водночас «міна уповільненої дії». Якщо партнери розійдуться у поглядах, компанія опиниться на межі краху. Але вибуху цієї «міни» можна запобігти.
Розлучення та дівоче прізвище «Вибухонебезпечність» бізнесу на паритеті обумовлено саме рівноправністю. Як відомо, і в акціонерному товаристві, і в товаристві з обмеженою відповідальністю ключові рішення – від призначення топ-менеджерів до укладання великих угод, включаючи кредитування під заставу активів, – мають бути схвалені більшістю голосів на загальних зборах акціонерів (учасників товариства) або на засіданнях Рада директорів. Якщо 100-відсотковий або контрольний пакет акцій (часток) компанії порівну розподілено між двома співвласниками, у разі серйозного конфлікту їм залишається або ділити бізнес, або домовлятися про купівлю-продаж чиїсь частки – компанія, в якій «зависають» базові рішення, довго існувати неспроможна. І якщо виходом стає лише розлучення, то, хоч би як мирно розійшлися партнери, ніхто з них не виграє від закриття спільного проекту.
2002 року фінська компанія Nokian Tyres та український шинний холдинг «Амтел» заснували на паритетних засадах компанію Amtel-Nokian Tyres. Передбачалося, що партнери вкладуть близько $45 млн у модернізацію працюючих та створення нових виробництв на базі підприємств, що входять до «Амтелу». В рамках цього проекту навесні 2003 року на воронезькому заводі холдингу було відкрито новий корпус. Але через рік «Амтел» несподівано звинуватив Nokian у невиконанні інвестиційних домовленостей. Представники холдингу говорили, що отримали від фінів лише технологію виробництва шин Nordman і скаржилися на недопостачання обладнання, через яке зриваються маркетингові плани. Фінимовчали, не визнаючи розбіжностей, і мовчки погодилися на ліквідацію СП. Умови розлучення сторони розголошувати не стали. Відомо лише, що Амтел зберіг право випускати Nordman до кінця 2004 року. У тому ж році Nokian Tyres розпочала будівництво власного заводу в Ленінградській області (зараз обсяг інвестицій вже перевищив 65 млн євро), а "Амтел" оголосив про пошук нового іноземного партнера. Пошуки (холдинг був вкрай зацікавлений у західному бренді) закінчилися покупкою восени цього року голландського заводу Vredestein за 195 млн. євро, взятих у кредит (див. СФ № 37/2005).
Свої люди – вважатимемося Розподіл ключових посад вирішується шляхом переговорів, так само, як оцінюються вклади у спільне підприємство.
Коли в 1999 році індійська інвестиційна група Sun Trade і бельгійський концерн Interbrew вирішили об'єднати свої пивоварні активи в Україні та Україні і створили компанію Sun Interbrew (ТОВ «Сан Інтербрю»), вони закріпили за собою по 34% голосуючих акцій компанії. Інші папери були розміщені на фондовому ринку та серед портфельних інвесторів. Наскільки відомо УФ, партнери домовилися, що посаду голови ради директорів Sun Interbrew обійматиме представник Sun Trade, а головного виконавчого директора – призначенець Interbrew. Крім того, бельгійці отримали право обирати генерального менеджера Sun Interbrew з України. Аналогічну посаду в українському дивізіоні компанії обійняв делегат гурту Sun – Джозеф Стрела. Такий управлінський паритет зберігався до кінця 2002 року. Невтішні фінансові показники Sun Interbrew спонукали її співвласників переглянути розподіл посад. Спочатку Джозеф Стрелла (український дивізіон працював набагато успішніше за українську) був призначений генеральним менеджером з України.а потім і директором усієї компанії. Вибір виявився успішним – доходи компанії почали зростати. Партнерство Sun Trade та Interbrew завершилося у 2004 році, коли закінчився термін встановленого ними мораторію на продаж своїх часток та акціями Sun Interbrew зацікавилася «Альфа-еко». Interbrew викупила у Sun Trade її пакет і потім збільшила свою частку у Sun Interbrew до 97%.
Якщо паритет у власності – це питання, яке вирішується один раз на весь час існування партнерства, то розділ зон відповідальності може змінюватися залежно від ситуації. Іноді майже на кожному етапі розвитку бізнесу.
Голова ради директорів холдингу «Інтеррос» Володимир Потанін та член ради директорів «Інтерросу» Михайло Прохоров – рівноправні партнери. Донедавна Потанін та Прохоров через низку офшорів володіли по 25% акцій компанії «Норільський нікель». На початку 2005 року вони продали частину своїх акцій, зберігши паритет – 22,5% у кожного. При цьому майже 7% акцій «Норільського нікелю» як належало, так і належить ЗАТ «Холдингова компанія „Інтеррос”», якою Потанін та Прохоров володіють, за неофіційними даними, також на паритетних засадах. Вважається, що на рівних вони контролюють і другу опору "Інтерросу" - Росбанк.
Спочатку Володимир Потанін та Михайло Прохоров разом займалися фінансовим бізнесом. У 1992-1993 роках вони створювали банк МФК, поділивши посади президента та голови правління. Потім рівно з таким же розподілом повноважень керували ОНЕКСІМ банком - аж до 1998 року, коли Потанін взявся об'єднувати різнорідні промислові, фінансові та медіаактиви групи «Інтеррос» в холдингову структуру, а Прохоров зайнявся реорганізацією банківського бізнесу, в результаті створивши з МКС . Завершивши цю роботу, він у 2001 році очолив «Норільськийнікель», який на той час перетворився на основне джерело прибутку «Інтерросу». А курування банківського спрямування взяв на себе Володимир Потанін, який став членом ради Асоціації українських банків.
Sun Interbrew і «Інтеррос» мають одну спільну рису – обидві компанії номінально перебувають у офшорних зонах. Sun Interbrew зареєстрована на острові Джерсі, а основними власниками активів «Інтерросу» є кілька кіпрських фірм. Як запевняють юристи, саме така юрисдикція дає змогу встановити баланс інтересів у спільному бізнесі.
Партнери можуть дорівнювати «за вагою», але відрізнятися за амбіціями. Якщо з самого початку це не враховувати, коли-небудь один із них захоче взяти гору Кошти профілактики«Якщо наш клієнт вирішив створити бізнес на паритеті, ми намагаємося структурувати його таким чином, щоб партнерство було реалізовано там, де не тільки встановлено сприятливий податковий клімат, але й діє англійська правова система, – каже Олексій Рудяк, партнер юридичної компанії Salans. – Ці юрисдикції дозволяють максимально докладно вказати в установчих документах усі аспекти спільного управління. українське ж корпоративне законодавство не надає зараз великого поля для маневру».
українські закони про АТ та ТОВ дають певну свободу творчості при складанні статутів товариств, де фіксуються права співвласників та компетенція органів управління. Теоретично партнери можуть вказати в установчих документах і те, що, наприклад, один із них делегує свою людину на посаду гендиректора, а другий – на посаду фінансового директора. Але такий паритет зберігатиметься лише з доброї волі сторін – адже кандидатури мають затверджувати спільне голосування. Статути українських компаній не передбачаютьзустрічних зобов'язань, на відміну від офшорних shareholders agreements (угод акціонерів). Ці угоди, наприклад, можуть передбачати, хто із співвласників у разі управлінського конфлікту вирішуватиме питання поточної діяльності компанії, поки протистояння не завершиться. Можна визначити, яким чином вирішуватиметься суперечка: зверненням до арбітражу чи експерта – незалежної юридичної чи аудиторської фірмі. І, що найголовніше, за яких умов партнери будуть розходитися, якщо перестануть розуміти один одного. «Наявність договору, в якому ясно зазначено, що станеться у разі конфлікту, змушує партнерів вирішувати проблему мирним шляхом, – зазначає Олексій Рудяк. – Відомо чимало випадків, коли тупикові ситуації вирішувалися саме тому, що обидві сторони розуміли: якщо ми не домовимося, нікому не буде добре».
Між співвласниками компанії «Міріталь» існували усні домовленості щодо поділу сфер впливу. "Із самого початку так повелося, що я регулював процес виробництва, а Федір займався фінансами", - пояснював Олексій Фролов в інтерв'ю СФ. Проте партнерство закінчилося скандалом. Зважаючи на те, що співвласники «Міриталю» не можуть домовитися про викуп однієї з часток, вони такої ситуації просто не передбачили. Для порівняння можна навести приклад, який відрізняється кількістю учасників (у компанії більш ніж два основних власники) і що стосується бізнесу набагато більшого масштабу, але дуже показовий. За словами засновника «Вимпелкому» Дмитра Зіміна, коли він якось запитав у голови «Альфа-груп» Михайла Фрідмана, чому співвласники «Альфа-груп», пройшовши шлях від кооперативу до потужної ФПГ, досі тримаються разом, той відповів: «А ми з самого початку домовилися, яким чином, якщо що, ділитимемо бізнес».
В разіз офшорними договорами юристи рекомендують як один із найдієвіших механізмів запобігання конфліктам між паритетними співвласниками так звану українську рулетку. Кожен із партнерів отримує право у разі розладу зробити іншому пропозицію про викуп його частки. У цьому продавець сам призначає ціну. Встановлювати її на мінімальному рівні – не на його інтересах. Максимум - теж, тому що партнер має право відмовитися і висунути зустрічну пропозицію, призначивши таку саму ціну за свою частку, і тоді ініціатор торгів буде зобов'язаний її викупити. Ефективність української рулетки як профілактичного засобу полягає в тому, що цей механізм краще не запускати: незрозуміло, хто виграє.
Чим більше, тим краще Незважаючи на всі прийоми врівноваження, юристи все ж таки відзначають, що паритетний бізнес - це варіант на крайній випадок, коли немає можливості переконати партнера погодитися на меншу частку в обмін на будь-які компенсації.
«У будь-якої поступки є своя ціна, – запевняє Олексій Рудяк. – Я створював СП для свого американського клієнта та його українського партнера. Спочатку обговорювався варіант 50 на 50. Я переконував американців, що в їхньому випадку обов'язково потрібно отримати контроль. український партнер довго упирався, але зрештою погодився на 49 та 51. За різницю у 2% американці виплатили йому таку суму, що до неї входила велика премія до оцінної вартості цієї частки. І він залишився задоволеним, зокрема тому, що певні стратегічні рішення все одно вимагали одностайності».
Однак зовні паритет настільки привабливий, що навіть сторони, що знають одна одну, сприймають його як додаткову гарантію надійності партнерства. Новосибірська компанія «Трансервіс» та китайська Chery Automobile цього року заснували одразу дві структури напаритетних засадах – компанію «Чері моторс», що стала офіційним дистриб'ютором китайських автомобілів в Україні, та Новосибірський автомобільний завод, продукцією якого, по завершенні будівництва, торгуватиме «Чері моторс». «Трансервіс» займався імпортом китайських джипів з 2003 року (до речі, основний бізнес холдингу – оптова та роздрібна торгівля нафтопродуктами та будівельно-монтажні роботи). За словами гендиректора «Чері моторс» Геннадія Сідневця, продаж ішов настільки добре, що китайці самі запропонували створити спільне підприємство. Новосибірці не знехтували можливістю обговорити питання отримання контрольної частки. «Але в результаті тривалих переговорів ми вирішили, що нехай буде 50 на 50 - заради взаємної впевненості, - розповідає Геннадій Сідневець. завжди знаходять розуміння».
Можливо, «Трансервіс» та Chery Automobile знайшли той необхідний баланс інтересів, який не змогли встановити «Амтел» та Nokian Tyres.