Нематеріальна мотивація, або Як утримати спеціалістів, не підвищуючи зарплати
Люди йдуть з тієї ж причини, через яку приходять!
Плинність висококласних кадрів стає однією з найактуальніших проблем столичних ІТ-компаній. Настав час, коли співробітник обирає, де йому працювати, а не навпаки. І в цих умовах особливо гостро постають два питання: як утримати найкращих фахівців? І як виховати прихильника фірми?
Впевнений, що відповісти на них вам допоможе пропонована модель класифікації мотиваційних джерел. Отже, всі мотиви, які змушують людину приходити, працювати добре і залишатися в компанії тривалий час, можна звести до п'яти:
У кожного співробітника є всі п'ять мотивів, різниця в ступені виразності. Зазвичай один із мотивів більш розвинений, ніж інші, такий мотив ми будемо назвати провідним. Давайте проаналізуємо, які особливості притаманні співробітникам з різними провідними мотивами та дізнаємося, чому вони можуть нас покинути і що їх може зупинити.
Це найлегший з погляду простоти задоволення і найслабший з погляду утримання мотив.
Основна характеристика: співробітник робить щось добре тільки в тому випадку, якщо очікується реальна суб'єктивно значуща винагорода - у вигляді грошей, просування та інших привілеїв.
Залишатися в компанії такий співробітник буде доти, доки він упевнений, що його зарплата вища, ніж у середньому в галузі. Він легко вас покине, якщо отримає вигіднішу пропозицію. Ще одним подразником для таких співробітників є несправедливість щодо оплати, якщо він бачить, що хтось, працюючи гірше, отримує стільки ж, скільки він. Це стає різким демотивуючим фактором, здатним спровокувати його на пошук нового місця.
Як же утримати такого працівника?
- Прописати з ним довгостроковий (один-два роки) план продажу чи просування, у якому може бачити збільшення свого заробітку.
- Можна спільно продумати компенсаційний пакет, змінюючи постійну та змінну частину так, щоб це було цікаво співробітнику.
- Поставте його в умови відкладеного бонусу, коли великі виплати очікуються в кінці тривалого періоду.
- Якщо співробітник перебуває на окладі, то є сенс продумати систему мотивації, за якої він зможе отримувати додаткові гроші за додаткові зусилля. Іншими словами, він повинен розуміти, що завдяки своїм зусиллям може отримати більше і якщо йому не вистачає грошей, винен він сам, а не компанія.
- Покажіть йому, як робота у вашій компанії збільшує його капіталізацію за рахунок навчання, досвіду, рівня розв'язуваних завдань, посади, статусних клієнтів.
Як можна їх утримати?
- Основна стратегія утримання будується на розвитку неформальних дружніх відносин керівника та працівника, на почутті обов'язку перед відділом, фірмою. Потрібно постійно давати співробітнику зрозуміти, наскільки він незамінний: прилюдно відзначати його внесок, надавати різні статуси (звання "Найкращий працівник місяця", поширення по всій компанії меморандуму з подякою від імені керівництва).
- Давайте їм можливість представляти вас за вашої відсутності.
- Назвіть посаду, яку обіймає співробітник, звучним ім'ям, яке йому не запропонують в інших компаніях.
- Призначте його керівником тимчасового проекту, давши у підпорядкування людей.
– Добре тут допомагає прив'язка до майбутнього – наприклад, можна запланувати, як він виступить перед усією компанією на річних зборах від вашого відділу.
- Ну і, звичайно, спрацює організація регулярних культурних заходів (конкурси,банкети, змагання), за яку відповідатиме він.
Люди з цим типом мотивації добре працюють заради самого процесу виконуваної роботи (наприклад, спілкування з клієнтами або програмування). Процесний мотив сягає корінням у бажання відчувати себе джерелом змін у навколишньому світі, втілюватися в ньому. Такий співробітник із головою пірнає у доручену справу, він знає, як треба діяти, і з радістю та натхненням виконує свої завдання. Він захоче звільнитися у тому випадку, якщо зникає елемент творчості, якщо його змушують займатися нудною рутиною, жорстко прив'язуючи до термінів та результатів. Для таких людей дуже важливим є простір власного вибору (як одягатися, як витрачати свій бюджет, як йти до мети), тому постарайтеся зняти з них контроль скрізь, де це можливо. Якщо ж у компанії заохочується нестандартний підхід, варіативність, якщо насолоду від роботи є складовою корпоративної культури, співробітник з такою мотивацією може залишатися в ній дуже довго.
Як утримати такого працівника?
- Стратегія утримання будується на тому, щоб давати працівникові складні цікаві завдання, які потребують творчого підходу, свободи у виборі засобів досягнення мети.
- надавати можливість підвищувати кваліфікацію. Навчаючи співробітників коштом компанії, укладайте з ними договір у тому, що вони залишаться певний термін чи повернуть гроші у разі звільнення.
- Перекладати до інших відділів із подібними завданнями, але потребують нового підходу чи незвичного погляду.
Співробітник працює заради того, щоб довести самому собі, що він здатний досягти поставленої мети. Такі люди вважають себе професіоналами, прагнуть робити все якнайкраще, не зупиняються на досягнутому і покращують те, що й так чудово. Вонисамі собі вибирають складні цілі-виклики та наполегливі у їх досягненні. Головне для них – переживання успіху від досягнення високих результатів. Співробітник з такою мотивацією залишає компанію, якщо його мету досягнуто, а нової можливості для реалізації він уже не бачить; якщо йому заважають довести справу остаточно, переключаючи інші завдання; якщо йому з боку надходить пропозицію, у якому він бачить виклик та можливість більшого розвитку, ніж у своїй компанії.
Як утримати співробітника з такою мотивацією?
- Потрібно вибудовувати особистий план розвитку та організовувати допомогу керівника у просуванні за цим планом.
- необхідно, щоб його кінцева мета була віддалена у часі; можна задіяти такого співробітника у проекті, результати якого буде видно лише через рік. І водночас весь процес треба розбити на етапи, щоб він бачив проміжні результати.
- Треба продумувати завдання із зростаючим рівнем складності. Причому не чекати, поки працівник доросте до наступного рівня, а форсуватиме події, доручаючи те, що на перший погляд лякає і здається нездійсненним.
- Уважно стежити за моментом досягнення співробітником мети і відразу показувати йому нову.
- Проводити ротацію: у міру досягнення цілей ставити на нові посади з новими викликами.
Останній по порядку і перший за значимістю з погляду утримання мотив характеризується тим, що людина робить щось добре заради досягнення спільних з компанією цілей. З'являється цей мотив, якщо цілі компанії настільки "чіпляють" людину, що стають її особистими цілями. Люди з ідейним мотивом йдуть лише тоді, коли компанія різко змінює цілі та правила гри, поступаючись своїми принципами. В інших випадках, хоч би як було важко, люди залишаються зі своїмикомпаніями. Це найстійкіший мотив із п'яти перерахованих, і якщо ви зможете розвинути його у своїх співробітників, то проблеми з плинністю кадрів залишаться в минулому. Деякі люди мають схильність до цієї мотивації та легко її актуалізують, потрапляючи у сприятливі умови. Ідейна мотивація на відміну мотивації досягнення (властивої індивідуалам) більше уражає людей громадських, які звикли працювати у команді. Їх цікавить спільне досягнення високої мети, почуття єдності, згуртованості, що виникає під час групової роботи. Люди ідентифікують себе із компанією. "Я з фірми ікс" - ці слова для людини означають дуже багато, вона є зберігачем цінностей та цілей своєї компанії, її стрижнем. Такі люди почуваються господарями фірми. У цьому мотиві втілюється їхнє бажання належати чомусь більшому, ніж комерційна організація, і робити щось більше, ніж просто заробляти гроші. Люди із схильністю до ідейної мотивації шукають компанії з місією, яка розділяє загальнолюдські цінності. І залишаються там за наявності:
- Високих цілей-викликів компанії, досяжних тільки при згуртованій роботі всього колективу;
- зведення корпоративних цінностей, що неухильно дотримується всіма співробітниками;
- індивідуальності компанії, вираженої в корпоративному стилі, ритуалах тощо;
- відкритості інформації про минуле, сьогодення та майбутнє компанії;
- Наявність заходів щодо залучення співробітників до обговорення життя компанії та її планів, щоб він мав можливість впливати на них, вносити свої пропозиції.
Щастя будь-якого керівника, якщо він зможе набрати співробітників із яскравою ідейною мотивацією. Для тих, кому це поки що не вдалося, пропоную кілька ідей, здатних допомогти у розвитку цієї мотивації.
- Чимкраще співробітник поінформований про діяльність організації, тим активніше він до неї включається. Такий тонкий індивідуальний підхід вимагає від керівника гарного знання своїх співробітників та гнучкості у виборі стратегій управління. Однак отримуваний результат з лишком виправдовує всі зусилля.