Нове в теоріях лідерства, Концепція атрибутивного лідерства (причинно-наслідковий підхід до
Розглянуті вище традиційні та ситуаційні концепції лідерства в своїй основі мають припущення, що полягає в тому, що лідерство та його управлінський ефект можуть бути виміряні та легко визначені. На жаль, практично це не завжди так. Потреба у створенні нових підходів до вивчення лідерства була викликана ще тим, що традиційні і ситуаційні підходи робили односторонній наголос або на риси і поведінка лідера, або на ситуацію, в якій він вибирав необхідний йому стиль. Тому концепції лідерства, що з'явилися останнім часом, намагаються поєднати ці дві добре вивчені сторони разом, провести ситуаційний аналіз ефективного лідерства як сукупності лідерських рис і їх прояви в поведінці.
Концепція атрибутивного лідерства (причинно-наслідковий підхід до вивчення лідерства)
Ця концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що сталося, і тим, що люди вважають причиною того, що сталося. Атрибутивний підхід до лідерства виходить з того, що висновки лідера однаково, як і поведінка послідовників, зумовлені реакцією лідера на поведінку останніх. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер отримує інформацію про те, як вона виконується. Залежно від цього він робить свої висновки щодо поведінки кожного з працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його лінощів, то за цим може бути догана. Якщо ж лідер вважає, що провиною є зовнішні по відношенню до підлеглого фактори, наприклад, різко збільшений обсяг роботи, то лідер намагатиметься вирішити проблему по-іншому.
Розглянутий підхідпередбачає, що знання причин, що створили ситуацію, посилює лідерське розуміння та здатність передбачити реакцію людей на ситуацію. Концепції та моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповісти на запитання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що здебільшого лідер не має змоги безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.
У межах цього підходу лідер переважно виконує роль інформаційного процесора. Він веде пошук інформаційних підказок, які допомагають йому відповісти на запитання, чому те чи інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерську поведінку.
Визначення лідером причин поведінки підлеглого виходить з трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення чи обставини.
У пошуку причин лідер намагається отримати три різні види інформації про поведінку підлеглого: ступінь відмінності, послідовність та ступінь унікальності. Перше пов'язане з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою та роботою з тієї точки зору, наскільки цю поведінку можна приписати характерним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у прояві цієї поведінки чи як часто така поведінка у неї проявляється. І нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться так само. Тобто чи є ця поведінка унікальною, характерною для одного підлеглого чи спостерігається у багатьох.
На описаний вище процес визначення лідером причин того, що трапилося, впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінка підлеглого бачиться лідерові як результат йогоособистісних характеристик (внутрішні причини), тим більше лідер покладає на підлеглу відповідальність за результати. І тут окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.
Дослідження свідчать, що керівникам властиво приписувати успіх у роботі у жінок зовнішнім причинам, а невдачі – внутрішнім. Інакше міркують керівники щодо працівників чоловічої статі.
Зображена на рис.6 модель атрибутивного лідерства має суттєві відмінності від раніше розглянутих традиційних моделей, які є надмірно описовими і, головне, не відповідають питання, чому.
Мал. 6.Модель атрибутивного лідерства
У моделі є дві важливі зв'язки. Перша зв'язка відбиває прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації щодо поведінки підлеглого: відмінні риси, послідовність і рівень унікальності. Друга зв'язка відображає у відповідь лідерську поведінку, що є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між встановленими лідером причинами результатів роботи та її наступною поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера, повинен нести відповідальність за те, що сталося. Якщо лідер вважає, що причини мають внутрішній характер, то відповідальність, на його думку, має нести підлеглий і до нього вживаються відповідні заходи.
Наведені нижче результати досліджень з даної моделі представляють великий практичний інтерес:
* підлеглі схильні бачити причини їх поганої роботи поза, а керівники - у підлеглих;
* керівники, схильні віддавати перевагу внутрішнім причин при поясненні поганої роботи підлеглих, зазвичай виявляютьвелику пунктуальність та спрямовують свій вплив безпосередньо на підлеглих;
* погана робота підлеглого в минулому, згідно з усіма трьома типами інформації, швидше за все, призведе до виявлення керівником внутрішніх причин;
* Серйозність ситуації наводить керівника
* швидше за все, до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у заходах у відповідь;
* ухилення (з поясненням) підлеглого від відповідальності або його вибачення за те, що сталося, робить керівника менш суворим і пунктуальним у поведінці у відповідь;
* Постійний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних із здібностями підлеглого, на причини, що стосуються кількості докладених зусиль.
Наступні дослідження показали, що в рамках цієї моделі, швидше за все, відбувається не вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодію між лідером та підлеглим, тобто. підлеглий своєю реакцією на заходи керівника впливає наступне поведінка останнього (рис. 7.). При цьому залежно від ефективності лідерства спіраль відносин "лідер - послідовники" може розкручуватися. Вгору (відносини дають більший ефект) або вниз (відносини дають менший ефект). Останнє може, зрештою, призвести до розриву відносин між учасниками - звільнення працівника чи догляду керівника.
Мал. 7.Спіраль лідерської взаємодії або відносин «лідер-послідовники» в моделі атрибутивного лідерства
Вивчаючи погляди підлеглих на дії керівника, дослідники зіткнулися з фактом, що у цих поглядах відбивається ясне уявлення, що вже склалося у підлеглого, про те, що таке ефективний лідер і як він повинен діяти впевної ситуації. Це явище отримало назву стереотипного лідерства. Стереотип лідера зростає у свідомості людей як набір специфічних, і навіть загальніших характеристик.
Зауважено, що окрім інституційних (імідж лідера для певного типу організацій) існують національні стереотипи лідерства. Наприклад, східна й азіатська культури через наявну в них велику «дистанцію влади» приписують лідерові як необхідні такі якості: директивність, висока структурованість завдань, широке використання тактики маніпулювання. Найбільший акцент на участь підлеглих в управлінні притаманний лідерам у малих країнах Західної Європи та Скандинавії, де національна культура орієнтує людей на невелику «дистанцію влади». Груповий підхід до роботи вважається типовим для лідерів у країнах Середземномор'я та Південно-Східної Азії, національні культури яких підтримують дух справжнього, а чи не нав'язаного колективізму.