Оцінка результатів та зворотний зв’язок у роботі ефективного керівника
Бізнес-тренер Яна Шунаєва,
журнал «Управління персоналом»
Строго кажучи, оцінка результатів та зворотний зв'язок виконавцям – це одна з обов'язкових складових управлінської діяльності. Так само як планування, постановка задачі та контроль. Це відомо керівникам і досвідченим, і початківцям. Без зворотного зв'язку та змістовного аналізу результатів своєї діяльності можна надовго зупинитися на досягнутому рівні кваліфікації, перестати зростати професійно. Оскільки професіоналізм складається з трьох головних складових - досвіду вирішення типових завдань, аналізу власних досягнень і що особливо цінно, невдач, та дослідження досвіду тих, хто займається аналогічною діяльністю (через книги, тренінги та особисте спілкування).
Однак, як показує практика, знати не означає вміти, а вміти не означає робити. Управлінський професіоналізм ближче до поняття «бути», ніж до «знати» та «вміти». І сам собою факт поінформованості керівника у тому, що оцінка результатів і зворотний зв'язок важливі до роботи підлеглих, які завжди призводить до реалізації цього знання практично. Більше того, організаційна діагностика, оцінка ресурсів управлінських команд та експрес-діагностика в рамках управлінських тренінгів на підприємствах часто виявляє гострий дефіцит зворотного зв'язку на всіх управлінських рівнях. Свого роду «інформаційний вакуум», невизначеність у таких питаннях:
Як оцінює керівник результати моєї діяльності? У чому моя робота відповідає його очікуванням та у чому не відповідає?
Якого внеску у вирішення спільних завдань підрозділу (компанії, проектної групи) від мене очікують?
За якими критеріями компанія оцінює мою роботу (крім обсягу продажу та обсягу виробництва)? Якікритерії хорошого результату? Що мені потрібно змінити у моїй роботі (кваліфікації), щоб підвищити мою ефективність?
Які саме ділові вміння та якості становлять цінність на даному етапі розвитку компанії? І що я маю зробити, щоб мати можливість перейти на наступний крок у ієрархії?
Як видно, ці питання не є проявом марної цікавості співробітників, відповіді на них допомагають орієнтуватися в ситуації, спрямовують зусилля та увагу на пріоритетні завдання, допомагають планувати свою діяльність.
Декілька місяців тому мені довелося провести кілька робочих сесій для керівників різних рівнів одного великого виробничого підприємства. Керівники кожного рівня підкреслювали і були абсолютно одностайні в тому, що їм складно працювати в умовах дефіциту зворотного зв'язку від вищого керівництва, але знаходили найрізноманітніші причини, з яких вони вважали недоцільним обговорювати результати роботи зі своїми підлеглими. Цей приклад досить показовий. Як виконавська дисципліна не приживається на окремо взятому рівні ієрархії, так і культура змістовного аналізу результатів і відкритого зворотного зв'язку формується «з голови» і поступово охоплює всю компанію, або відкидається як щось чуже і неорганічне.
Змістовний зворотний зв'язок від керівників служить для співробітників важливою робочою інформацією, дефіцит якої, як і її спотворення, з великим ступенем ймовірністю відбивається
на швидкості та якості роботи;
на самостійності та відповідальності співробітників, у тому числі на їх готовності шукати рішення у складних ситуаціях (а не скаржитися та перекладати відповідальність на керівника);
на ініціативності співробітників, їх прихильності компанії,залученості до реалізації спільних цілей, готовності реалізовувати свій потенціал та професійні інтереси в рамках компанії.
Останній пункт заслуговує на особливу увагу, оскільки його важко віднести до розряду внутрішньо очевидних. Справді, як відданість інтересам компанії, залученість до вирішення спільних завдань пов'язані з отриманням зворотний зв'язок від безпосереднього керівника? Цей зв'язок обумовлений трьома причинами.
Перша причина. Змістовний зворотний зв'язок дозволяє людині побачити свій внесок і місце у реалізації масштабних завдань, оцінити значущість своєї роботи. А також простежити, як якість та швидкість його роботи відбиваються на загальних результатах, у тому числі визначити ціну помилки та невиконання зобов'язань.
Друга причина. Обговорення результатів роботи – це не лише надання цінної інформації (а оптимально – обмін), це ще й прояв особистої уваги керівника до людини та до того, що вона робить. Увага керівника – цінний ресурс, як правило, затребуваний та дефіцитний. Кваліфікований зворотний зв'язок як така є ефективним інструментом нематеріальної мотивації. Увага керівника до виконання конкретних завдань підвищує їхню суб'єктивну значущість для виконавця. Епізодичний, нерегулярний контроль (а тим більше відсутність такого), формальна оцінка результатів явно свідчать про мінімальний інтерес керівника до завдання і надають їй статусу другорядної, а то й зовсім необов'язкової до виконання.
Треба сказати, що контроль (неодмінними складовими якого є поточний облік, оцінка результатів та зворотний зв'язок) викликає негативні очікування і підлеглих, і керівників. Коли ми досліджуємо причини негативних очікувань під час управлінських тренінгів,найпоширенішими виявляються – «небажання висловлювати недовіру співробітнику», «важко долати опір контролю з боку підлеглих». Для того, щоб контроль був продуктивним, він повинен поширюватися на всіх співробітників однаковою мірою, бути очікуваним (і очікуваним!), підкорятися певній, заздалегідь узгодженій структурі. Людині важливо розуміти, за якими саме параметрами керівник контролює її діяльність. І головне, контроль має бути регулярним як невід'ємна частина робочого процесу, а не ситуативна реакція керівника на помилки підлеглих або санкції вищого начальства.
Третя причина. Обговорення результатів роботи та спільне планування подальшої діяльності – це прояв певної позиції компанії (або позиції конкретного керівника) по відношенню до співробітників, які сприймаються як активні та зацікавлені учасники бізнес-процесів, як люди, здатні зробити змістовний внесок і в оцінку ситуації, і вирішення робочих проблем.
Кілька років тому інститутом Геллапа було проведено дослідження, в ході якого з'ясовувалися основні причини, через які люди залишаються прихильними до своєї компанії навіть у тому випадку, коли отримують більш привабливу з фінансової точки зору пропозицію. Найвагомішими причинами виявилися такі:
«я маю начальника, який заохочує мій розвиток і зацікавлений у моїх успіхах»;
"на своїй роботі я можу робити те, що роблю найкраще і від чого отримую задоволення";
«до мене ставляться не як до функції, але як до особистості, до людини, що розвивається».
Як видно з відповідей, порядок дій керівників по відношенню до своїх підлеглих відіграє істотну роль у відношенні співробітника до своєї діяльності і до своєїкомпанії, та багато в чому визначає зацікавленість співробітника у загальному результаті.
Досвід проведення управлінських тренінгів, показує, що керівники практично одностайно відзначають цінність змістовного зворотного зв'язку у своїй роботі (у тому числі і для себе особисто), досить швидко приходять до висновку про необхідність регулярного обговорення результатів роботи з підлеглими, але насилу їм вдається переходити до планування практичних кроків, окреслювати «формат» зворотний зв'язок підлеглим у конкретних ситуаціях.
У чому полягає складність цієї задачі? Чому надання зворотного зв'язку потребує серйозної підготовки керівника? І який саме?
Перша складність створюється культурним стереотипом, психологічною установкою, сприйнятою можливо ще в ранньому дитинстві, – карати за невдачі та приймати як належне добру роботу. Ця установка, як правило, несвідома, на відстеження лише негативних відхилень робить нас неуважними, певною мірою нечутливими до позитивних результатів наших співробітників. Якщо очікуваний результат досягається, і стандарти якості дотримані, то про що власне говорити, який тут взагалі може бути зворотний зв'язок! «Все нормально, продовжуй у тому ж дусі!». У результаті робочі контакти керівника з підлеглими відбуваються найчастіше з негативних приводів і позитивна динаміка в результатах або кваліфікації ігнорується, залишається непоміченою (навіть якщо ця динаміка дається ціною серйозних зусиль). Чи треба говорити, що така «культурна традиція» знижує (точно не підтримує) мотивацію співробітників і є руйнівною для відносин між керівниками та підлеглими («я так старався, а це нікому не потрібно»).
Друга складність пов'язана з відсутністю (або дефіцитом)внутрішніх стандартів роботи та практики регулярного планування. Ця складність швидше змістовного плану: з приводу чого керівник може давати зворотний зв'язок, якщо результати роботи співробітника та якість робочого процесу йому просто нема з чим порівнювати. Наприклад, як обговорювати якість роботи з клієнтами, якщо узгоджених стандартів якості в компанії немає. Можна обговорювати лише обсяг продажу, але не конкретні кроки в роботі менеджера з продажу, які призводять до збільшення цього обсягу продажів.
І третій чинник - це емоційна зрілість керівника, його готовність і вміння говорити про значущее, для різних людей по-різному аргументувати свою позицію, залучати людину до своєї картини світу. Досить часто страх, невпевненість, минулі невдачі обмежують наше вміння вчитися, не дозволяють вийти за межі звичного (нехай і безперспективного) кола дій. Саме в цій ситуації зацікавлений та змістовний зворотний зв'язок, віра керівника в наші можливості та готовність зробити внесок у майбутній успіх забезпечують та прискорюють перехід на якісно новий рівень.
Характер описаних вище складнощів визначає напрям психологічної та змістовної підготовки у використанні такого управлінського інструменту як зворотний зв'язок. Вміле використання зворотного зв'язку у роботі зі співробітниками насправді є критерієм управлінської зрілості керівника. І відкриває широкі можливості у роботі з людьми та формуванні команди однодумців.