Олексій Йодко «Навчання персоналу – важливий внесок у досягнення стратегічних цілей банку»
Про сучасні кадрові питання у фінансовій сфері, реалізацію унікальної програми NEXT з навчання топ-менеджерів та покоління Y розповів керуючий директор з роботи з персоналом Промзв'язку банку Олексій Йодко.
– Стан ринку праці у фінансовій сфері можна оцінити по-різному, залежно від того, про який сегмент говорити. Я виділив би дві великі області роботи HR-фахівців у кредитних організаціях: перша пов'язана з кадровими проблемами і набором службовців на початкові позиції, а друга стосується управлінського персоналу. У цьому слід враховувати кілька важливих об'єктивних моментів. Ні для кого не секрет, що в країні зараз складна демографічна ситуація, тож не вистачає людей на масові позиції до банку у такій кількості, щоб можна було проводити глобальний добір. Насамперед йдеться про такі посади, як операціоніст, продавець кредитних продуктів, працівник контакт-центру, консультант. Крім того, останніми роками в країні серйозно просіла система освіти. Найчастіше кандидати не відповідають вимогам, які ми висуваємо претендентам при прийомі на роботу. Інша картина складається, якщо говорити про набір персоналу на позиції середнього менеджменту та вище. Ситуацію тут можна назвати стандартною для сучасного ринку праці в Україні: ми не спостерігаємо глобального дефіциту кадрів. Почасти це пов'язано з тим, що багато банків важко пережили кризу 2008 року, наслідки якої відчуваються досі. Та йСьогодні багато фінансових інститутів змушені скорочувати персонал із оптимізації витрат. Серед тих людей, які з різних причин змушені були піти з попереднього місця роботи, іноді трапляються дуже гідні кандидати.
- Які виклики, окрім складнощів із демографією, стоять сьогодні перед українськими банками у сфері кадрів?
– Головні виклики зумовлені поточною економічною ситуацією. Сьогодні українські банки багато працюють над підвищенням ефективності операцій та оптимізацією витрат, причому це стосується всіх сфер діяльності кредитних організацій. І оскільки у більшості банків витрати на персонал перебувають на рівні 55–70% від загального бюджету, то бажання боротися за покращення якісних показників у цій сфері у власників бізнесу виникає насамперед. Явищем, характерним саме нашого часу, можна назвати прагнення банків скоротити витрати на персонал, не втрачаючи при цьому темпів розвитку бізнесу, досягнутих у попередні роки.
- Нам відомо, що для вирішення цілої низки завдань у галузі підготовки управлінських кадрів у Промзв'язку банку у 2011 році було створено корпоративний університет. Для чого керівництво кредитної організації вирішило піти на такий крок?
- Корпоративний університет був організований для того, щоб співробітники Промзв'язку банку мали змогу розвиватися, удосконалювати свої знання та навички. Сьогодні у будь-якій великій організації існує та чи інша форма підвищення кваліфікації, своя програма тренінгів, система кар'єрного розвитку. Все це зрозуміло і для великих компаній цілком звично. Але коли банк створював свій корпоративний університет, то йшлося про набагато масштабніший проект. В результаті, я вважаю, Промзв'язку банку вдалося створити та запустити унікальний для українськогофінансового ринку проекту.
Сама ідея появи корпоративного університету народилася у Промзв'язку банку ще до кризи 2008 року. На початку 2000-х банк активно зростав, і питання розвитку та вдосконалення знань та навичок персоналу вийшло на перший план. З 2002 по 2008 рік штат Промзв'язку банку збільшився у шість разів - з 2 тис. до 12 тис. співробітників. Це потужне зростання за такий невеликий тимчасовий період. Природно, що багато талановитих управлінців індивідуальні навички керівництва вдосконалювалися негаразд швидко. І це зрозуміло: головним завданням співробітників було виконання та перевиконання планів. Однією з переваг Промзв'язку банку перед конкурентами є акцент на відносинах з партнерами, клієнтоорієнтована позиція. У цьому напрямі компанія хотіла розвиватися далі, зміцнюючи свої сильні сторони. Але в 2008 році вибухнула криза, і амбітні плани щодо розвитку персоналу банку довелося на якийсь час відкласти. Очікування тривало кілька років, але щойно банк повернувся до докризових показників прибутковості у 2011 році, з'явилася можливість звернутися до планів, що були раніше намічені. Головною метою при створенні корпоративного університету була допомога керівникам та талановитим управлінцям у досягненні стратегічних цілей Промзв'язку банку. І оскільки у банку існує багато підрозділів та напрямів бізнесу, то, відповідно, наступним важливим завданням було створення єдиної управлінської культури, спільної мови ділового спілкування для трансляції бізнес-стратегії співробітникам усіх підрозділів. У 2011 році корпоративний університет запустив спільну зі школою бізнесу університету Чикаго (The University of Chicago Booth School of Business) програму навчання NEXT, яка функціонувала до 2013 року. За 2,5 роки її випускниками стали 85 осіб.
 |  |
- У чому унікальність програмиNEXTв порівнянні з іншими пропозиціями щодо навчання та розвитку персоналу, що існують на ринку? Варіантів та можливостей сьогодні достатньо.
- Справді, програм навчання сьогодні багато, тому Промзв'язокбанк проводив тендер та висував однакові умови як для вітчизняних, так і для зарубіжних організацій. Було важливо, щоб навчання проходило за межами Москви або навіть України: треба було «вилучити» співробітників зі звичного середовища, щоб не було відволікаючих факторів. Потрібна була програма, орієнтована на стратегічні завдання банку. Багато навчальних закладів не були готові змінювати свої освітні модулі під наші вимоги. Вони наполягали на покупці повного курсу MBA без змін. Зовсім інший підхід до освіти продемонструвала школа бізнесу університету Чикаго, професора і керівники якої приїхали до Москви і детально вивчили потреби бізнесу банку. Крім того, вони виявились дуже клієнтоорієнтованими. Партнер зміг поєднати та реалізувати два важливі підходи – зберегти західну бізнес-модель навчання та проявити гнучкість у розумінні цілей Промзв'язкубанку.
- Як відбувався відбір навчання?Як виглядав сам освітній процес? Хто став учасником цієї програми?
Щорічно програма була розрахована на п'ять модулів тривалістю по три-чотири дні, у рамках кожного з них розглядалася одна або кілька тем. Група фахівців, які отримали запрошення, виїжджала на кілька днів до Лондона до кампусу Chicago Booth, де й проходило навчання. На модуль потрібно було приїхати вже підготовленим: давалося теоретичне завдання, яке наші керівники робили в Москві, а потім уже в Лондоні,спілкувалися з експертами, відпрацьовуючи цікаві навички, розбираючи різні кейси.
- Чи вдалося досягти поставленої мети на даний момент? Чи ви задоволені роботою корпоративного університету?
- Завжди хочеться досягти більшого, ніж є зараз, але на цьому етапі ми взяли деякий тайм-аут, у процесі якого хочемо повною мірою оцінити результат виконаної роботи. За підсумками навчання п'ять відібраних дипломних командних проектів увійшли до стратегічної програми розвитку банку на найближчі роки. Зараз у Промзв'язку банку йде реалізація запропонованих проектів. Ми вже оцінили деякі проміжні результати, але повністю говорити про успіх програми стане можливо лише тоді, коли всі вони будуть впроваджені та доведуть свою ефективність.
Варто також відзначити, що в такому типі навчання, який був реалізований у програмі NEXT, зазвичай не ставляться конкретні фінансові цілі, або вони не є ключовим показником успіху. Навчання топ-менеджменту будь-якої великої організації найчастіше спрямовано зміну кругозору, трансформацію мислення, якісне особистісне зростання, оволодіння стратегією і тактикою лідерства, поліпшення комунікативних можливостей, іншими словами, більш фундаментальний рівень вдосконалення співробітників. Але все ж таки банку вдалося виміряти і кількісні показники від реалізації програми.
- Це звучить інтригуюче. Як ви виміряли результати навчання, спрямованого на досягнення стратегічних цілей? Як правило, у таких програмах чіткий кількісний ефект проаналізувати дуже складно.
Так, контакт-центр Промзв'язку банку під керівництвом Ольги Цегельної, випускниці програми NEXT, два роки поспіль лауреат конкурсу «Кришталева гарнітура». Усередині нашого банку працює також «Бізнес-академія», де у форматі дискусійного клубу обговорюються актуальні проблеми, які постають перед різними підрозділами банку. У її роботі беруть активну участь всі учасники NEXT: вони приходять на засідання, діляться своїми знаннями з іншими учасниками, обговорюють поточні бізнес-завдання. Внаслідок такого підходу і стався ефект каскадування знань та навичок усередині банку.
 |  |
- Ви розповіли багато цікавого, і тому хотілося б дізнатися, скільки коштувала подібна програма банку? Який обсяг вироблених інвестицій у навчання та розвитку персоналу, і як швидко витрачені кошти «повернулися» у банк?
- Витрати Промзв'язку банку на програму навчання NEXT склали близько 1% від загальних витрат на персонал. Якщо говорити про «повернення» витрачених коштів, то варто зазначити, що співробітники банку підвищили залученість до роботи. Якщо в середньому залучення персоналу українських банків становить близько 50%, то співробітники Промзв'язкубанку продемонстрували участь у розмірі 56% станом на кінець 2013 року. А у департаментах, які очолюють учасники програми NEXT, показник перевищує 60%. Крім того, плинність персоналу суттєво знизилася – до 0% у деяких філіях під керівництвом випускників NEXT. Показники плинності персоналу у департаментах, очолюваних випускниками NEXT, значно нижчі, ніж у департаментах під керівництвом людей без NEXT.
- Як сильно підвищилися продажі у тих підрозділах, менеджери яких пройшли навчання?
- У департаментах, якими керують випускники NEXT, операційний прибуток банку виріс на 16% у 2013 році.
- Нова ініціатива, що особливо вимагає інвестицій, у будь-якій організації буде зустрінута з обережністю. ЯкимчиномHR-департаменту вдалося подолати внутрішні бар'єри для реалізації даної програми та отримати схвалення керівництва чи «заробляючих» підрозділів Промзв'язкубанку?
- Розкажіть про ваші плани на майбутнє. Яким чином ви хочете надалі займатися навчанням та розвитком управлінських кадрів у Промзв'язку банку?
- Неможливо постійно займатися лише навчанням. Настає час, коли всі отримані знання потрібно реалізовувати. Зараз ми перебуваємо якраз у такому періоді: отримуємо результати від вкладених інвестицій. Тепер ми чекаємо від випускників віддачі: реалізації проектів, здійснення бізнес-завдань, вирощування нових лідерів.
Зрозуміло, корпоративний університет Промзв'язку банку не обмежується програмою NEXT. Крім того, ми не можемо завжди покладатися на зовнішнього партнера та співпрацювати з якимось одним освітнім інститутом. Сьогодні корпоративний університет продовжує роботу з цілої низки інших програм, пов'язаних з навчанням та вдосконаленням знань співробітників банку інших ланок та напрямків діяльності.
- У чому ви бачите стратегічне цілепокладання у розвитку кадрового потенціалу Промсвязьбанка? Чи шукаєте ви нові форми навчання зовні чи плануєте розвивати власні програми корпоративного університету?