Оперативні заходи щодо виходу з кризи
Міністерство освіти та науки РФ
Сибірська академія фінансів та банківської справи.
Кафедра: Менеджмент та антикризове управління
Дисципліна: Антикризове управління підприємством
На тему: Оперативні заходи щодо виходу з кризи
Виконав: студент гр. ІПД-65а
Причинами фінансової кризи на підприємстві можуть стати загальний спад ринку, і неправильно обрана стратегія розвитку, і неефективна робота менеджменту. Незалежно від цього для виведення компанії з кризи можна використовувати універсальні інструменти: зниження витрат, стимулювання продажів, оптимізацію грошових потоків, роботу з дебіторами та реструктуризацію кредиторської заборгованості. Уявіть собі ситуацію, коли ви купили майже збанкрутілу фірму за безцінь, потім перетворили її на процвітаюче підприємство і через кілька років продали її, збільшивши вкладений капітал у кілька разів. На Заході такий бізнес процвітає і людина, яка займається "лікуванням" компаній у кризі, називається "company doctor" - доктор підприємств. Бізнес дуже прибутковий. Проте треба знати, як витягти підприємство із прориву. Часом як лікар компанії змушений виступати сам засновник бізнесу, для якого порятунок підприємства часом рівнозначно порятунку самого себе.
Немає єдиного універсального рецепту ефективного управління кризою. Однак наведені нижче принципи, якщо їх слідувати у комплексі, пропонують основу прийняття правильних рішень.
Перед підприємством, яке прагне вийти з кризи, стоять два послідовні завдання:
1. Усунути наслідки кризи – відновити платоспроможність та стабілізувати фінансове становище підприємства.
2.Усунути причини кризи – розробити стратегію розвитку та провести на її основі реструктуризацію підприємства з метою недопущення повторення кризових явищ у майбутньому.
До стабілізаційної програми повинен входити комплекс заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності підприємства. Терміни її здійснення вкрай обмежені, зазвичай, це 12 чи 18 міс., т. е. період зовнішнього управління. Це з тим, що з неплатоспроможного підприємства резервних фондів, зазвичай, немає, а фінансові вливання ззовні виключені. Тому насамперед необхідно проводити заходи, які дозволять заповнити " кризову яму " , по-перше, рахунок збільшення надходжень коштів (максимізації) і, по-друге, рахунок зменшення поточної потреби у оборотних коштах (економії).
1. Оперативні заходи щодо виходу з кризи
1.1 Діагностика фінансової кризи
Швидкість та методи подолання кризи багато в чому залежать від того, які причини її виникнення та як швидко вона буде виявлена. У процесі розвитку фінансової кризи можна виділити чотири її основні стадії:
- зниження ефективності використання капіталу, скорочення рентабельності та абсолютних значень обсягів прибутку;
- Виникнення збитковості виробництва;
- відсутність власних коштів та резервних фондів, різке зниження платоспроможності підприємства. Найчастіше це супроводжується значним скороченням виробництва, оскільки частина оборотних коштів іде обслуговування збільшеної кредиторську заборгованість;
- Стан гострої неплатоспроможності. Підприємство не має можливості профінансувати виробництво та здійснювати платежі за попередніми зобов'язаннями. Виникає реальна загроза припинення абонавіть повного припинення виробництва, та був банкрутства.
Вихід із кризи можливий лише при усуненні причин її появи. Для цього необхідно провести ретельний та всебічний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, виділити ті компоненти, які справді мають пріоритетне значення для підприємства (запаси, обладнання, ключовий персонал), зібрати інформацію щодо кожного компоненту, а також оцінити реальне становище підприємства. Комплексна діагностика можливих причин розвитку кризи на підприємстві включає:
- аналіз ефективності поточної стратегії та її функціональних напрямів (стратегія у сфері управління фінансами, продажами та виробництвом). Для цього проводиться моніторинг зміни ключових показників діяльності компанії за функціональними напрямками;
- аналіз конкурентних переваг компанії, її сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз (SWOT-аналіз 1);
- Аналіз конкурентоспроможності цін та витрат підприємства. Для цього проводяться періодичні маркетингові дослідження та оперативний моніторинг роботи конкурентів.
В силу своєї трудомісткості більшість із перерахованих процедур, за винятком моніторингу ключових показників діяльності, не можуть здійснюватися щомісяця. Можна порекомендувати проводити діагностику щорічно або у випадках, коли суттєво змінюються зовнішні та внутрішні умови роботи підприємства.[4.]
1.2 Зниження витрат та стимулювання продажів
Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити надходження коштів, необхідно знизити витрати. У разі кризи скорочення витрат 2 - одне із найбільш дієвих інструментів, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового стану.
Одна з поширених помилок полягає в тому, що в умовах кризи багато компаній намагаються збільшити приплив надходження коштів, піднімаючи ціну на продукцію без попереднього дослідження ринку. Активізація продажів у ситуації кризи повинна виражатися у розвитку відносин із існуючими клієнтами та залученні нових, пропозиції ринку нової продукції, укладанні контрактів на роботу з давальницькою сировиною, а також у перегляді існуючої системи знижок та пільг для покупців.
Для цього можна порадити реалізувати такі заходи.
1. Проведення обмеженого маркетингового дослідження. Основна мета дослідження – визначення ємності ринку, оцінка можливості збільшення обсягів продажу та відпускних цін. Необхідно виявити і споживчі переваги, тобто ранжувати за рівнем значимості характеристики товару, куди звертають увагу покупці. Це дозволить відмовитися від незатребуваних характеристик, а отже скоротити витрати.
1.3 Оптимізація грошових потоків
Оптимізація потоків коштів - одне з найважливіших завдань антикризового управління.
Перше, що слід зробити у цьому напрямі, - запровадити процедуру щоденної звірки балансу готівки. Це дозволить виключити можливі зловживання, дасть менеджерам достовірну інформацію про поточний залишок коштів на рахунках та в касі підприємства, необхідну для прийняття рішень щодо здійснення поточних платежів. Потім потрібно створити реєстр поточних платежів та розставити пріоритети. Пріоритетність того чи іншого платежу топ-менеджери повинні розглядати під час щомісячного обговорення за участю пересічних працівників. Після цього можна переходити до побудови максимально детального бюджетурух коштів на майбутній звітний період (місяць). Це дозволить оптимізувати грошові потоки компанії та передбачати касові розриви.
Крім того, треба підтримувати низький баланс на розрахункових рахунках у різних банках, тобто звести суму готівки до мінімуму. Якщо один із рахунків компанії буде заморожено, вона зможе продовжити роботу, використовуючи рахунки в інших банках. Це дозволить убезпечити компанію від таких ризиків, як банкрутство банку або виставлення картотеки за рахунками.
Необхідно також розглянути можливість збільшення про позареалізаційних доходів. Для цього спільно з інженерною службою аналізується можливість реалізації частини обладнання, що не використовується, або його консервації. Акт про консервацію обладнання передається до податкової інспекції, завдяки чому можна буде не сплачувати податок на майно із законсервованих об'єктів. Нерідко підприємство може отримати додаткові доходи за рахунок здачі в оренду площ, що не використовуються, або переведення офісу в менш дороге місце.
Поряд із перерахованими заходами щодо оптимізації потоків коштів потрібно переглянути політику компанії в галузі здійснення капітальних інвестицій:
- призупинити або закрити довгострокові інвестиційні проекти, які не принесуть дохід у найближчому майбутньому;
- за проектами, зупинка яких неможлива, слід змінити графік надходження інвестицій те щоб виключити виникнення касових розривів у бюджеті компанії.
1.4 Робота з дебіторами та реформування політики комерційного кредитування
В умовах фінансової кризи підприємство не повинно повністю відмовлятися від реалізації продукції на виплат, оскільки це, швидше за все, викличе різке скорочення обсягів продажу. Для тогощоб оптимізувати роботу з дебіторами 4 , можна порекомендувати виконати такі действия.Структурирование дебіторів за термінами платежу. Наприклад, можуть бути виділені такі групи дебіторів зі строком погашення: до 15 днів, від 15 до 20 днів і т. д. По кожній із груп потрібно призначити відповідального (як правило, менеджера з продажу), який контролює своєчасність та повноту виконання зобов'язань контрагентами . Доцільно ввести бонусну схему мотивації менеджерів, прив'язану до термінів погашення дебіторської заборгованості, наприклад, 1% від обсягу коштів, що надійшли у строк; 0,5% на час надходження коштів із затримкою один-два дні тощо.