Організація відділу продажів план продажу або як продавати більше
У високий сезон обсяги продажів розглядаються під мікроскопом чи не щодня. Як бути впевненим у тому, що максимально можливі прибутки будуть витягнуті, а конкуренти виявляться далеко позаду? Де гарантії того, що ключові клієнти виберуть основним постачальником саме вас? Чи зможуть менеджери з продажу спрацювати на всі сто? І як загалом постійно продавати більше? Виявляється, на ці питання можна не тільки відповісти, а й повністю вирішити їх, послідовно реалізувавши ряд простих змін. Давайте розберемося, що це за зміни, і чому вони приносять відмінні результати?
Організація процесу продажу - хто і що має робити
Правильно організований продаж - це не менше половини загального успіху. Незалежно від того, чим торгує ваша компанія – плазмовими телевізорами чи колготками – процес продажів виглядає однаково і може бути поділений на 3 ключові етапи: пошук нових клієнтів, власне продажу та документарне оформлення угоди. Якщо процес так легко розбивається на складові, чому ваш менеджер з продажу сам обдзвонює нових клієнтів і готує накладні? Адже принцип поділу праці старий як світ, і його ще ніхто не скасовував.
Головне та єдине завдання менеджера з продажу – продавати. Продавати клієнтам, які за ним закріплені. Адже саме продавати він уміє найкраще, то нехай він тільки цим і займається. Звідси правило №1: "Менеджер з продажу повинен лише продавати закріпленим за ним клієнтам та займатися цим 100% свого робочого часу".
Менеджери з продажу - це ключові люди в будь-якій оптовій компанії, тому що саме вони безпосередньо взаємодіючи з клієнтами і приносятькомпанії гроші. Невже ви хочете, щоб ці боги займалися роздруковуванням накладних та заповненням заявок на доставку? Адже для цього існують помічники менеджерів з продажу.
Є багато причин, чому компанії вигідно наймати помічників менеджерів з продажу.
По-перше, даний ресурс настільки недорогий, що найчастіше місячні витрати на нього окупляться лише однією додатковою угодою, яку здійснить менеджер з продажу у час, що вивільнився (середня зарплата асистента менеджера з продажу не перевищує $450 на місяць).
По-друге, це найкращий спосіб створення кадрового резерву. Коли вам знадобиться ще один менеджер з продажу, вам не потрібно буде бігти у ваш відділ персоналу або рекрутингову компанію, т.к. ви, напевно, знайдете гідного кандидата серед асистентів менеджерів з продажу, які вже працюють у вашій компанії. Здібні помічники, особливо якщо в компанії існують програми їх розвитку, можуть зайняти позицію менеджера вже через 6-9 місяців роботи в компанії. Уважно придивіться до цих людей - їм не знадобиться час на акліматизацію в колективі, і вони вже знають про процес продажу у вашій компанії все!
І, по-третє, не забувайте про правило №1 – менеджери з продажу повинні продавати 100% свого робочого часу. Якщо ви не дасте вашим менеджерам помічників, то як інакше ви виконаєте це правило?
Поговоримо тепер про пошук клієнтів. Напевно, вам знайомий такий парадокс: у кожної компанії є багато клієнтів, яких немає. У клієнтській базі вашої компанії напевно є якась найбільша роздрібна мережа Новосибірська (у яку колись хтось дзвонив, і там сказали, що якщо їм щось буде потрібно, то вони обов'язково самі з вами зв'яжуться) або центральний магазин Калінінграда ( який буввашим великим клієнтом 2 роки тому, а потім чомусь став закуповувати у вас менше, а за останні 6 місяців зовсім не розмістив у вас жодного замовлення). Цілком можливо, що ці клієнти навіть закріплені за якимись конкретними менеджерами. Чудово! Але поставте себе на місце менеджера з продажу, який відповідає за цих клієнтів. Скажіть, щоб виконати план, з ким, насамперед, ви працюватимете: з Петром Петровичем, з яким ви минулого року разом їздили відпочивати на морі, або з Іваном Івановичем, ваші знання про яке обмежуються ім'ям-по-батькові (та й у їх ви, по правді сказати, не впевнені)? Ви навряд чи здивуєтеся, коли дізнаєтеся, що ваш менеджер з продажу теж віддасть перевагу Петру Петровичу. Але що робити з Іваном Івановичем? Адже таких як він багато, і не працюючи з такими клієнтами, ви недоотримуєте прибуток!
Відповідь не приховує загадок. Найміть спеціальну людину, яка подбає про таких Іванів Івановичів і зніміть, нарешті, головний біль у вашого менеджера з продажу. Як назвати таку людину? Тут поки що немає єдиних стандартів, але особисто я віддаю перевагу "менеджеру з розвитку продажів". Адже саме розвитком продажів людина на цій позиції і має займатися.
Що входить у поняття розвитку? За великим рахунком, всього два компоненти: пошук нових клієнтів і "пробудження" "сплячих" клієнтів, тобто. клієнтів, які припинили закуповуватись у вашій компанії або значно скоротили частку своїх закупівель у вас. Але в цих двох компонентах ховаються золоті можливості! Адже саме придбання нових клієнтів дозволяє вашій компанії збільшувати обороти та частку ринку.
Менеджер з розвитку продаж має займатися лише розвитком продажів. Купуючи для компанії нових клієнтів, він передає їх менеджерам,що здійснює регулярні продажі, контролює перші кілька операцій і після цього з певними інтервалами здійснює моніторинг роботи з переданими їм клієнтами. З цього функціоналу ми отримуємо правило №2: "Пошуком нових клієнтів і роботою зі "сплячими" клієнтами повинен займатися не менеджер з продажу, а окрема людина - менеджер з розвитку продажів".
На рис.1 ви можете бачити, наскільки струнким і логічним стає процес продажів, приведений у відповідність до викладених вище правил. Тепер за кожним етапом у процесі продажу закріплено один відповідальний - "господар етапу".
Планування продажів - звідки мають братися плани продажу
Спробуємо відповісти на наступне важливе питання: як планувати продаж після того, як процес продажів перебудований. Напевно, вам не раз доводилося зустрічатися з виконанням місячного плану продажів на 74% або на 128% (в обох випадках цифра сильно відрізняється від 100%). Як правильно ставити місячні плани? І як вони мають співвідноситися з квартальними чи річними планами?
Зараз як ніколи раніше ми ведемо бізнес в епоху постійних і швидких змін, в епоху, коли оперативна реакція на нові можливості найчастіше приносить набагато більше грошей, ніж неухильне дотримання довгострокового стратегічного плану.
Уявіть собі, що ви займаєтеся торгівлею комп'ютерною технікою, і ринку з'являється новий тип пристроїв, який за короткі терміни сформується великий попит. Ви почнете продавати нові пристрої, за рахунок цього виконайте річний план продажів на 130%. Що ви робитимете з цією цифрою, враховуючи те, що на момент затвердження річного плану ви ще не знали про новинку, багато в чому за рахунок якої ви досягли таких результатів. Але чи це означає, що вашакомпанія спрацювала надефективно? Ні. Швидше за все, рівень виконання річного плану продажів буде не єдиним (і навіть не найважливішим!) показником, на який ви спиратиметеся під час аналізу.
Або візьмемо інший приклад. Ви торгуєте металоконструкціями. Через півроку після затвердження річного плану продажів на ринок металоконструкцій виходить велика компанія, яка за фінансовими можливостями перевершує всіх гравців, що діють на ринку, роздає товарні кредити праворуч і ліворуч, і частина ваших клієнтів від вас йде тільки тому, що ви просто не можете запропонувати такі ж умови . Наприкінці року ви виявляєте, що річний план продажів виконано вами на 72%. Сумно. Але чи є це підставою для того, щоб усі ваші співробітники, які мають відношення до продажу, не отримали своїх річних бонусів? Ні, не є, оскільки в момент затвердження річного плану продажів розстановка сил на ринку була іншою.
Таким чином, ми підійшли до дуже цінного правила №3, яке донині рідко використовується на практиці: "Річний план продажів має бути виключно орієнтиром для співробітників компанії, акцент у плануванні має зміщуватися на оперативні плани - квартальний та місячний".
Тепер розглянемо власне оперативне планування та зрозуміємо, звідки у плані мають виходити цифри.
Для початку просте питання: хто найкраще в компанії знає, скільки здатний купити той чи інший клієнт? Відповідь така проста: звичайно, менеджер з продажу, який працює з цим клієнтом. Тому при плануванні продажів по кожному клієнту запитайте менеджера, який працює з цим клієнтом, скільки він продасть йому в найближчому місяці/кварталі. Якщо ви забезпечите менеджера докладною інформацією про плани компанії на цей час і подайте всі необхідністатистичні викладки про клієнта (рис. 2), то ви отримаєте максимально коректну відповідь на ваше запитання.
При цьому не варто побоюватися, що менеджер з продажу занизить цифри, т.к. Будь-який менеджер розуміє, що його кар'єрне зростання безпосередньо пов'язане зі збільшенням особистих обсягів продажу.
Після того як керівник відділу продажу або іншого підрозділу, що продає, збере дані про плановані продажі кожному клієнту від усіх менеджерів, він повинен обговорити з менеджерами місячний план по кожному клієнту. У результаті обговорення керівник разом із менеджером отримує особистий план менеджера на місяць (рис. 2), при цьому менеджер розуміє, звідки береться цей план, що зміцнює його віру у досягнення поставленої мети.
Сума особистих планів усіх менеджерів з продажу автоматично дає загальний план продажу компанії на місяць. Так ми дійшли ще одного правила №4: "Оперативний (місячний чи квартальний) план продажу компанії має формуватися знизу вгору (як сума особистих планів), а не зверху вниз (як цифра, яку потрібно пропорційно поділити між усіма менеджерами)".
Рисунок 2. Приклад форми планування продажів