Організаційні зміни як подолати опір персоналу, Вологодські новини

Сьогодні очевидно, що інновації та перетворення – єдиний спосіб підвищити рівень та якість життя в масовому масштабі. Але при цьому кожній людині властиво недооцінювати потенційний запас нових ідей та рішень – ми наполегливо не усвідомлюємо, скільки ще можна придумати, вирішуючи те чи інше завдання. Тому найчастіше діємо за шаблоном на шкоду ефективності. Ми схильні «пересиджувати» системні проблеми замість того, щоб намагатися їх вирішувати.

Опір змін - природне явище життя будь-якої організації. Воно проявляється у небажанні проводити чи підтримувати зміни, тому що вони змушують вийти із зони комфорту, відмовитися від чогось звичного та почати рухатися у незнайомому напрямку, прикладаючи незвичні зусилля. Інновації - це теж зміни, і тому вони зустрічатимуть опір як усередині компанії, так і зовні. Така поведінка персоналу викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу нововведень. Люди пручаються не стільки змін, скільки їх прихованим наслідкам – двозначності, що виникає тоді, коли знайоме втрачає сенс, а нове турбує. Виникнення організації почуття необхідності змін – емоційно найбільш травмуючий і лякаючий аспект будь-якого організаційного зміни. У той самий час ступінь напруження почуттів допомагає знайти готовність змін.

Рух опору

Як виявляється опір? Найбільш поширеною формою опору є заперечення. Необхідність змін обумовлюється проблемами, наявність яких несвідомо заперечують. Або дійсно їх не бачать, або не хочуть їх вирішувати, керуючись установкою "все само собою утворюється".

Буває, що співробітники не протистоятьнововведенням відкрито, проте відсутність зацікавленості в успішності змін, що проводяться, так звана індиферентність, дуже негативно позначається на їх роботі. А наступний «провал» проекту змін зазвичай лише підтверджує їхню впевненість, що він і не заслуговував на серйозну увагу.

Опір може виявлятися й у демонстрації власної некомпетентності, коли працівники що неспроможні зробити навіть те, що насправді зробити цілком здатні. Демонстрація некомпетентності може бути й навмисною – як опосередкований прояв серйозного протистояння змінам.

Під час реалізації нововведень чималу небезпеку становить нетерпіння людей. Вони можуть казати, що проект забрав вже надто багато часу, а відсутність швидкого успіху свідчить про неуспішність проекту. Після таких заяв може розпочатись жорстке протистояння подальшому проведенню змін.

Дуже часто, замість того, щоб працювати над собою, ми прагнемо змінити когось із своїх оточуючих. Це теж один із видів опору.

Іноді опір набуває форми відстрочки – зроблю це пізніше, зараз я не маю часу, подумаю про це завтра. Цей феномен отримав назву прокрастинація - встановлення все відкладати на потім.

У мене на це п'ять причин

Причини опору нововведенням можуть бути сформульовані в такий спосіб.

Емоції – образа, гнів, розчарування, страх учасників змін роблять їхню поведінку ірраціональною, непродуктивною на тривалий час. Причому саме тоді, коли буває потрібна злагоджена та ефективна робота. У ситуації високої невизначеності, зміни звичного перебігу речей саме страх невідомості є, мабуть, найголовнішою причиною опору змін. Передбачуванийабо уявний негативний результат паралізує активність.
Складність конструктивного врегулювання конфлікту інтересів учасників змін. По-перше, у більшості організацій немає «установки» на визнання можливих конфліктів інтересів і на їх врегулювання. По-друге, не всі керівники мають навички вирішення конфліктних ситуацій, ведення складних переговорів. По-третє, багато конфліктів інтересів виявляються внутрішніми, особистими конфліктами ініціаторів та агентів зміни. Це «виводить» ці конфлікти з громадської сфери і не дозволяє працювати з ними професійно та систематично. По-четверте, суперництво, що виникає у конфлікті, явно не сприяє підвищенню лояльності та мотивованості працівників.
Проблеми у комунікаціях. По-перше, часто слабкі комунікативні навички просто не дозволяють людям почути та зрозуміти один одного. По-друге, «картина світу», набір уявлень у тому, що відбувається у компанії, визначається місцем людини стосовно змін, посадової позицією. Коли люди принципово по-різному бачать і оцінюють те, що відбувається – дуже важко дійти узгоджених дій, домовленостей.
Нестача лідерства. У наших організаціях часто не вистачає провідників змін в особі людей, здатних залучити працівників до досягнення очевидних і визнаних цілей. Для організації це загрожує роз'єднаністю, недовірою, неясністю перспективи, зневірою у досяжність цілей та благополучний результат починань.
Дефіцит інформації. Якщо людям не зрозуміло, що, чому і як змінити, то опір забезпечений. Перш ніж більшість людей погодяться прийняти запропоновані зміни, вони хочуть отримати відповіді на запитання: що це означатиме для мене та моїх колег, чи є варіантикраще пропонованого, чи потрібно нам слідувати цьому курсу? Якщо організація не дає відповіді на ці питання, у співробітників виникає відчуття «невиразності» цілей і природне бажання не йти «туди, не знаю куди».

Що робити?

Спробуємо сформулювати відповідь на закономірне питання: «Що необхідно зробити, щоб змінити установки та стереотипи, що лежать в основі опору?».

Один із способів зміни установок – вплив у вигляді страху. Деякі дослідники дійшли висновку, що страх може змусити людей змінити свої установки. Однак для результату велике значення має рівень страху, що відчувається. Якщо, наприклад, використовуються низькі рівні страху, люди часто їх ігнорують. Попередження недостатньо ефективні, щоб привернути увагу. Якщо використовується збудження помірним страхом, люди зазвичай усвідомлюють ситуацію і починають змінювати свої установки. Якщо ж застосовується порушення високих рівнів, люди просто не сприймають загрозу, оскільки вона занадто сильна, тому мало ймовірна. У них душа йде в п'яти, і вони просто не сприймають жодних переконань (хорошим прикладом є телевізійні програми про шкоду куріння, в яких беруть участь хворі на рак легенів. Курці просто вимикали телевізор і відмовлялися слухати, оскільки інформація видавалася надто страшною).
Іншим способом зміни установок є усунення невідповідностей між установками та поведінкою. Так, наприклад, дослідження показують: у тому випадку, коли людині, яка влаштовується на роботу, було зроблено кілька пропозицій і їй довелося обирати, вибір згодом часто представляється людині помилковим. Однак цей слабкий конфлікт, або дисонанс, триває, як правило, недовго. Теоріякогнітивного дисонансу стверджує, що людина намагається активно усунути розбіжність уявлень у вигляді зміни установок та поведінки. Таким чином, зробивши вибір та почавши працювати на новому місці, люди починають враховувати негативні почуття до компаній, від пропозицій яких вони відмовилися, та позитивні – до компаній, які вони обрали. У результаті нові працівники можуть переконатися, що вони зробили правильний вибір.
Надання інформації. У окремих випадках нова інформація може змінити переконання, а результаті і установки. В одному класичному дослідженні виявили, що працівники-члени профспілки негативно ставилися до менеджменту. Однак коли деякі з них отримали підвищення і самі стали менеджерами, їх установки змінилися. Вони зрозуміли, що саме робить компанія для допомоги робітникам, і з часом ця нова інформація призвела до зміни їхніх переконань щодо менеджменту, а також установок щодо компанії та профспілки. Вони стали великими прихильниками компанії та меншими прихильниками профспілки.
Ще один спосіб зміни установок – переконання, що походить від друзів чи колег. Наприклад, якщо всі в організації дотримуються дрес-коду, то співробітник, який не поділяє прийнятий в організації стиль одягу, поступово змінює свій зовнішній вигляд. Важливо також пам'ятати, що у разі особистої зацікавленості людини у будь-якому питанні, він, цілком імовірно, намагатиметься заперечувати крайні розбіжності між його поведінкою та поведінкою інших людей. Навряд чи цей працівник дозволить їм вплинути на нього якийсь вплив. Він дуже вигідно дотримуватися звичної лінії поведінки, оскільки він емоційно включений у те, що відбувається.
Хорошим способом зміни установок є залучення до співпраці, колилюди, незадоволені існуючим станом речей, залучаються до активної роботи зі зміни ситуації. Наприклад, в організації впроваджується нова система оплати праці або змінюються критерії надання пільг. Природно, знаходяться незадоволені цими нововведеннями співробітники. І тут корисно призначити їх членами відповідних комітетів. Давши їм можливість брати участь у прийнятті рішень, компанія сприяє тому, щоб встановлення цих опірних і незадоволених змінилося. Як тільки вони починають розуміти, яким чином визначаються критерії оплати праці або пільги, як довго і напружено треба працювати комітету, щоб поліпшити ситуацію, установка, що змінилася, сприяє перетворенню опірних нововведень на провідників цих змін.

Кожен із цих прийомів впливає одну зі складових установки. Будь-яка установка включає емоційний, пізнавальний та поведінковий (ставлення, переконання, дії) компоненти. Якщо впливати на один із них, змінюються два інших. А якщо спробувати задіяти обидва, наприклад, переконання та емоції, то поведінка зміниться досить швидко.

Вітер змін

Готовність до змін – це як установка, а й особистісна риса, властива невеликій кількості людей: лише близько 20% можуть насолоджуватися «вітром змін», тобто. схильні до пошуку «кращого», маючи «хороше». Більшість людей швидше орієнтоване на збереження досягнутого («зони комфорту»), а не на досягнення нового.

Відчуття свободи та відкритості майбутньому є форма прийняття на себе реальної відповідальності за рішення, що його формують. Це зовсім не безвідповідальне майбутнє, де на нас чекає диво чи крах, а область, де реалізуються наші сьогоднішні рішення. Звернення до майбутнього,отже, повинна розцінюватися як ухвалення він відповідальності за сьогодення і його наслідки. Майбутнє стає більшою мірою викликом, ніж відповіддю на виклик. Тому розвиваючи в собі готовність до змін, усвідомлюючи характер свого опору новому, ви розлучаєтесь зі звичками, просто берете та робите!