Пастка засновника як безболісно передати владу в компанії
Володар цифр
Існує багато причин, через які компанія може загинути. Одна з них – пастка засновника. На даний момент тисячі компаній по всьому світу страждають від цього синдрому та шукають рішення. Початківці компанії потребують сильного напрямного лідера, але організація досягає етапу «давай-давай», це вже не стартап, а структура, що швидко зростає, причому в декількох напрямках відразу. Засновник починає розуміти: більше неможливо керувати компанією самотужки. Вона вже надто велика, складна. Йому важко з нею справлятися. Таким є початок наступного етапу в життєвому циклі компанії — юності. Для цього переходу організації потрібно більше порядку, дисципліни, системного підходу та передбачуваності поведінки, але нічого цього лідери-підприємці забезпечити не можуть.
Перехід між етапами «давай-давай» та «юність» — найскладніший у корпоративному життєвому циклі. Він важкий не лише тому, що зміни фундаментальні та необхідні, а й через самого лідера. Ця наділена владою людина часто стає на заваді проведення перетворень. Деякі компанії успішно проходять цей період, але багато хто застряє в пастці, коли засновник являє собою одночасно і найцінніший актив організації, і тягар. Він більше не може використовувати старий стиль управління, який привів компанію до зростання. Він нездатний змінити свій стиль, але в той же час чинить опір, щоб хтось інший прийняв управління. Організація застряє на місці, що в умовах кон'юнктури, що постійно змінюється, фатально. Якщо засновник збирається втратити свою компанію, він швидко цього доб'ється.
До цього часу немає абсолютно надійних рекомендацій, як вибратися з пастки засновника. Однак часто рекомендують наступне: «Звільніть засновника абовикупіть його частку та найміть професійного менеджера зі сторони, щоб він очолив компанію». Чи це спрацює? Погляньмо, що зазвичай відбувається, коли сам засновник наводить професійного менеджера, щоб той очолив організацію. Цей менеджер, зазвичай, король цифр. Це адміністративний тип, тому що більшість очевидних проблем, що виникли під час правління засновника, мали адміністративний характер: брак порядку, дисципліни, інформації тощо. Новий стиль управління майже на 180 градусів протилежний підприємницькому методу засновника і часто викликає неприйняття в організації, яка чинить опір змінам. І коли старожили зустрічають у багнети методи нового менеджера, засновник може стати на їхній бік. Він побоюється, що король цифр турбується більше про скорочення витрат, ніж збільшення доходів, і разом із «жиром» може зрізати і «м'язи».
Крім того, старожили знають засновника краще та вже пристосувалися до нього. Новий менеджер робить все по-іншому, що суперечить стилю засновника та його соратників. В результаті компанію розривають конфлікти. Додайте до цього, що до вказаного моменту організація була побудована навколо людей, а не навколо завдань, тому не всім ясно, хто і за що відповідає. У спробі встановити порядок і дисципліну в такому безладді професійний менеджер збирається прийняти багато непопулярних рішень і буде негайно підданий остракізму. Засновник, якщо він, як і раніше, в організації, почне відчувати занепокоєння. він звільнить запрошеного з боку професійного менеджера та повернеться до самостійного управління компанією. Внаслідок цього він повторить усі свої помилки, здійснені у минулому. Ситуація не дає надії на успіх. Незалежно від того,перебуває фундатор в організації чи ні, у неї виникають проблеми. Часто, зневірившись, засновник продає компанію і виходить із бізнесу.
Підмінний топ-менеджер
То чи існує можливість для засновника залишитися в компанії, заслужено насолоджуватися її успіхами, заради яких він стільки пожертвував, і все-таки зробити бажаний перехід на новий етап розвитку життєвого циклу?
Так, вона є. Допоможе розроблений мною метод, який я зазнав більш ніж ста великих і малих організацій, що працюють у різних галузях. Насамперед компанія зараз потребує нової структури, організованої навколо завдань, а не людей. З чіткою місією, яку засновник повинен сформулювати разом зі своєю командою, і ясною, добре продуманою структурою, набагато легше розвинути систему бюджетування та контролю. Як тільки це буде зроблено, можна наводити нового керівника.
Новому лідеру, який потрапив у команду передчасно, буде важко адаптуватися в колективі, тож йому доведеться звільнити старожилів та привести нових людей. Це дуже небажана операція, вона може заважати нормальній роботі організації протягом кількох років. Головне, таким чином, полягає в тому, щоби реорганізувати структуру насамперед, тобто до приходу нового керівника. Якщо провести перебудову після його появи, то буде типова помилка, яка так часто зустрічається в моїй роботі консультанта. Але засновник і гадки не має, як це зробити. Можливо, він вважає це нудним чи навіть загрозливим. Він знає, що компанія має змінитись, але турбується, що всі ці нові політики, правила та структури стануть причиною втрати підприємницького духу, який привів їх усіх до успіху.
Незважаючи на це, уникнути реорганізації не вдасться. Уцей момент організації потрібен чіткий розподіл повноважень та зрозуміла система винагороди, тобто підзвітність.
Щоб вибратися з пастки, засновник повинен реструктурувати організацію, залучаючи допомогу з боку. Переважно, щоб це був кандидат, який згодом займе місце голови компанії, але зараз діятиме лише як консультант. Це має відбуватися повільно. Найняти консультанта, який здатний згодом замінити засновника, — розумне рішення, але робити це потрібно правильно. Перш за все, засновник повинен точно визначити завдання консультанта: допомогти компанії, у тому числі засновнику, у визначенні її місії. З моменту створення організація намагалася рухатися в різних напрямках і до теперішнього часу, ймовірно, втратила чітке бачення того, що складає її суть. Засновнику разом із командою управління необхідно переформулювати місію компанії. І лише після цього консультант може розпочати реструктуризацію, щоб дати можливість організації виконувати свою місію. Існуючий менеджмент не відчуває загрози з боку консультанта, оскільки він у компанії людина тимчасова і, як очікується, покине її, коли виконає своє завдання.
Допомагаючи засновнику переформулювати місію та реорганізовуючи структуру, консультант «впізнаватиме» компанію. Якщо засновнику консультант справді сподобається, може призначити його CОО (операційний директор), тоді як сам залишиться посаді CЕО.
Отже, перерахуємо правильну послідовність дій: найняти зовнішнього консультанта, з його допомогою реструктурувати компанію, побачити, чи спрацюється він із людьми, дати можливість по-справжньому дізнатися компанію. Потім, коли організація структурована належним чином, засновник може або найнятиконсультанта як CОО, або призвести до управління інших професіоналів.
У керма
Наймання зовнішнього консультанта як COO — це корисно, але засновник, як і раніше, буде занадто залучений до процесу управління (власне, так і має бути). Він втілює у собі підприємницький дух компанії. Крім того, він, ймовірно, ще контролює її, а отже, без нього не здійснюватиметься жодних рішень щодо змін. Тому потрібно, щоб засновника було залучено, але не надмірно. Оскільки ця людина завжди була дуже тісно пов'язана з організацією, це може стати для неї своєрідною залежністю. Така участь може стати на заваді побудові команди, яка необхідна, щоб звільнити керівників із задушливих обійм засновника.
Засновник запрошуватиметься на всі засідання, якщо він цього захоче. Але при неухильному дотриманні цих правил він приходитиме вкрай рідко. Що це за правила? Порядок денний засідання повинен надаватися засновнику як мінімум за 48 годин до зустрічі. Протягом цього часу він може додати питання для обговорення або накласти вето на будь-яку тему, говорити яку не готовий. Протокол засідання надається засновнику не пізніше як за 48 годин після зустрічі. Він має ще 48 годин, щоб накласти вето на будь-яке рішення. Якщо він не скористався цим правом, то протокол вважається прийнятим за умовчанням. Усі рішення виконавчого комітету (ІК) мають бути ухвалені одноголосно. якщо проти виступає хоча одна людина, рішення залишається за засновником.
З досвіду роботи з компаніями у всьому світі я зробив висновок, що це правильний процес. Правила дозволяють засновнику відчувати, що він зберігає контроль навіть не вникаючи в деталі. Як тільки це відчуття в ньому укорінюється, він перестає частобувати на засіданнях. Оскільки комітет повинен прийняти рішення одноголосно або поступитися цим правом засновнику, члени комітету сперечаються між собою, поки не досягнуть угоди, і внаслідок цього вони, як правило, приймають дуже продумані резолюції.
Переваги очевидні: засновник отримує команду, що взаємодоповнює, яка має виробити спільне рішення. І вони, швидше за все, зроблять це навіть краще, ніж засновник наодинці.