Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних компаній
З дисципліни: «Маркетингові дослідження»
«Підвищення конкурентоспроможності вітчизняних компаній»
м. Москва – 2009 р.
програми лояльності (вартість від $30 000 за програмний пакет плюс обладнання), які обіцяють збільшення кількості клієнтів та зростання їхньої лояльності;
нові програмні продукти для оцінки та підвищення конкурентоспроможності (вартість від $30 000): власник роздрібної мережі після внесення необхідних параметрів отримає не тільки дані про торгові точки, що неефективно працюють (самостійно можна оцінити за співвідношенням «витрати — результати»), але й готовий алгоритм для поліпшення роботи своєї компанії загалом;
послуги ситуаційного центру: для отримання ефективного результату до роботи залучаються експерти та різноманітні програми та методи (GeneHunter, Brain Maker Pro, фрактальний метод та ін.);
Причина такої поведінки полягає в тому, що послуги, які б вони не були і як би не пропонувалися, у будь-якому випадку будуть потрібні. За такої ситуації в компанії відсутня стимул переходу до маркетингової концепції розвитку. На Заході така концепція була прийнята на початку 1950-х років. після кризи надвиробництва в американській промисловості при платоспроможному населенні. Важливо відзначити, що концепцію маркетингу було прийнято після модернізації виробництва, вдосконалення продукту та інтенсифікації комерційних зусиль.
Багато вітчизняних компаній не можуть досягти успіхів через неузгодженість дій підрозділів та відсутність єдиного бачення ними цілей компанії. Наприклад, комерційна служба, керуючись своєю основною метою, «рятує» компанію, наполягаючи на консервації застарілих технологій тавикористання зношеної техніки, що не дозволяє виробляти нові товари, покращуючи їх якість, але уберігає від витрат (витрати на зношену техніку та застарілі технології нижчі, ніж витрати на заміну обладнання та технологій, навчання персоналу та впровадження нових стандартів якості). Відділ маркетингу «сприяє процвітанню» компанії який завжди доречним креативом, який часом є недоцільним.
Стандартизація роботи персоналу
Уявімо ситуацію, що в «Макдоналдсі», середній чек якого становить приблизно 250 руб., Вас буде обслуговувати некомпетентний продавець, що нудьгує, не визнає своїх помилок при формуванні замовлення. Усі, хто хоч одного разу бував у цьому закладі, скажуть, що таке неможливо. При цьому нормально сприймається недоброзичливість, непрофесіоналізм і часто зневага консультантів стосовно покупця в магазині модульних меблів із середнім чеком за покупку близько 100 тис. руб.
Статистика показує, що добрий рівень сервісу на вітчизняному ринку — явище рідкісне і тому є абсолютним показником конкурентоспроможності та грамотної організаційної структури та продуманої політики корпоративних стандартів. Необхідно усвідомлювати, що розробка і впровадження стандартів діяльності всієї компанії потребують багато часу і серйозних фінансових вливань. Альтернативою цьому може стати впровадження системи сервіс-менеджменту, яка дозволить скоригувати діяльність менеджерів по роботі з клієнтами, від яких залежить рішення про покупку та імідж компанії.
Система включає наступні пункти:
_Стандартизація роботи контактного персоналу - це викладений у директивній формі детальний опис усіх дій персоналу.
Важливо звернутиувага, що всі стандарти повинні бути об'єктивними, вимірюваними, зрозумілими та відповідальними очікуванням споживачів. Також складаються KPI з кожної стандартизованої посадової інструкції та таблиця підрахунку.
_Навчання персоналу: менеджери з роботі з клієнтами повинні досконально знати продукцію компанії та правила роботи з клієнтами. Необхідно систематично проводити відповідні тренінги та семінари.
_Контроль - Постійна перевірка за допомогою методики Mystery Shopping.
Результати інтегруються у систему мотивації співробітників. Оптимально проводити подібні перевірки щокварталу, відображаючи їх результати у заробітній платі персоналу.
_Система мотивації включає у собі матеріальний і нематеріальний компоненти.
Мотивуючи матеріально, ефективніше не виплачувати бонус щомісяця, а підраховувати його у бальному або процентному вигляді щотижня та доводити інформацію до персоналу. Думка про те, що наприкінці місяця колега отримає більше, дуже стимулює працівників до якісного виконання обов'язків. У використанні інструментів нематеріальної мотивації — визнання найкращим продавцем місяця, підвищення на посаді найкращих працівників за результатами атестації за рік тощо. — не варто розраховувати на ініціативність персоналу, найефективніше чітко давати вказівки виконавцям на всіх рівнях, попереджаючи про наслідки за зроблену (бонус) та незроблену (штраф) роботу.
_Використання інструментів внутрішнього PR для просування стандартів обслуговування.
Важливо донести до співробітників, що висока якість обслуговування - це те, що дійсно потрібно компанії. Усі призи, заохочення, події, пов'язані з роботою компанії над підвищенням якості обслуговування, повинні висвітлюватись на зборах, листах, внутрішніх газетах,сайт компанії і т.д.
Результатом впровадження системи сервіс-менеджменту стане вивірений алгоритм продажу, в якому кожен чітко виконуватиме свою роль:
_мерчандайзер викладає товар якісно та у строк;
_продавець-консультант відповідає за задоволеність покупця, виражену у продажах та позитивних відгуках;
_експедитори та вантажники в заздалегідь обумовлені терміни доставляють товар (якщо буде потрібно) і не поширюють відомості, що ганьблять ім'я компанії;
_директор магазину щоденно контролює весь процес.
У багатьох українських компаніях ефективні інструменти продажу використовуються у кращому разі наполовину. Наприклад, компанія має стильний, сучасний, багатофункціональний сайт з розділом «Зворотний зв'язок» для додаткових питань. Сайт активно просувається у пошукових системах і знаходиться на верхніх рядках пошуку за всіма ключовими запитами (бюджет цього заходу від $15 000).