Планування та підготовка резерву керівників - Студопедія
Принципово важливим при організації трудової кар'єри є те, що задоволення додаткової потреби у кваліфікованих працівниках здійснюється насамперед за рахунок власних кадрів. Їм забезпечується пріоритет у наданні робочих місць за професіями та видами діяльності, що характеризуються вищою кваліфікацією, змістовністю, престижністю.
Система підготовки резерву керівників передбачає вирішення трьох завдань:
1. виявлення співробітників організації, які мають потенціал для зайняття керівних посад;
2. підготовка цих працівників до роботи на керівній посаді;
3. забезпечення плавного заміщення посади, що звільнилася, і затвердження в ній нового співробітника.
Більшість організацій під час роботи з резервом керівників виділяють дві групи - наступників чи дублерів та молодих співробітників із лідерським потенціалом. Кожна група мають свою специфіку як з погляду відбору, і з погляду розвитку. Наступники чи дублери – це кандидати на заміщення певних ключових посад компанії, які готові до роботи на цих посадах зараз або будуть готові до цього у найближчому майбутньому.
Першим етапом у роботі з резервом визначення ключових посад, тобто. посад, що надають особливий вплив на діяльність підприємства. Для організації стратегічно важливо, хто обіймає ці посади, оскільки їхній внесок у досягнення організаційних цілей винятково високий. Як правило, ключовими є посади керівників організації (першого керівника, його безпосередніх підлеглих, керівників філій та підрозділів), однак іноді ключові посади можуть виявитися і на нижчих щабляхорганізаційної ієрархії -
Число та конкретний склад ключових посад залежать від розмірів та специфіки організації. У великих міжнародних компаніях їх кількість коливається між 30 та 150-200.
Визначення показників майбутніх керівників. Цей етап відіграє важливу роль у всьому процесі підготовки резерву. Справді, без розуміння того якими якостями (компетенціями) повинні володіти керівники, що займають ключові посади, організація не може ефективно здійснити відбір потенційних наступників, підготувати плани їх розвитку та оцінити готовність обійняти заплановану посаду.
При плануванні резерву портрет керівника складається з трьох складових: загальних показників керівника, показників ефективного керівника цієї організації та якостей, необхідні роботи на конкретній посаді.
Підготовка планів розвитку проводиться з урахуванням зіставлення показників кожного резервіста з портретом ідеального співробітника цієї посади. Для цього зіставлення необхідно оцінити кандидата за тими параметрами, які є критичними цієї посади, тобто. за складовими портрета ідеального співробітника.
Існують два основні методи проведення подібної оцінки тестування та експертні оцінки. Тестування дозволяє провести всебічну та досить об'єктивну оцінку наступників, проте вимагає спеціально розроблених тестів (для кожної ключової посади), професійних психологів, здатних інтерпретувати їх результати, та значних витрат часу оцінюваних кандидатів. Це складний і дорогий метод, яким користуються досить великі та успішні організації. Другий метод полягає в оцінці експертами індивідуальних характеристик кандидата за кожноюскладових портрета ідеального співробітника Як експерти виступають співробітники організації, які добре знають наступника: його безпосередній керівник, колеги, директор з людських ресурсів. Гідність методу експертних оцінок полягає у його простоті та низьких витратах, недоліки пов'язані зі складністю отримання об'єктивних оцінок та збереження конфіденційності.
Результатом зіставлення показників наступника і ідеального керівника стає визначення сфер розвитку - показників, якими кандидат відповідає стандартам " ідеалу " . План розвитку має містити конкретні заходи, створені задля ліквідацію цього розриву, і навіть терміни реалізації. Плани розвитку кожного наступника готуються відділом людських ресурсів і затверджуються керівником організації.
Оцінка прогресу розвитку. Щороку (у деяких організаціях частіше) керівник організації спільно з директором з людських ресурсів (іноді за участю деяких інших керівників) проводить формальну оцінку прогресу кожного з наступників. У ході оцінки відбувається детальне обговорення роботи наступника на посаді, реалізації плану індивідуального розвитку, а також оцінка ступеня готовності обійняти ключову посаду. Результатом оцінки може стати коригування плану розвитку або зміна складу резерву - співробітники, що не виправдали надій, можуть бути виведені з нього.
Після призначення наступника на нову посаду починається найважчий період – період адаптації. У цей час співробітник, що працює на новій посаді, гостро потребує допомоги (інформаційної, організаційної, моральної) з боку керівників, колег та підлеглих. На жаль, багато організацій недооцінюють важливість такої підтримки, внаслідок чогоНовий керівник може втратити віру у власні сили, інтерес до посади та організації в цілому. Досить широко використовуваним методом адаптації є метод "спарювання" або "близнюків", при якому протягом певного часу старий і новий керівник працюють спільно з ланцюгом передачі інформації, методів роботи та "маленьких секретів". Тривалість такого двовладдя варіюється від кількох тижнів до кількох місяців і більше: відомі випадки, коли наступник працював разом із керівником протягом півтора року.
Як ми знаємо, метою планування та підготовки резерву керівників є підвищення ефективності роботи організації у довгостроковій перспективі. Тому основним критерієм оцінки ефективності цього процесу є успіх організації, тобто ступінь досягнення цілей, що стоять перед нею. У той же час існує ряд спеціальних показників, які використовуються для оцінки результатів роботи з резервом. Такими показниками є, зокрема:
1. ефективність підготовки керівників усередині організації.
Цей показник розраховується як А1 = В/С 100%,де В - число ключових посад, зайнятих співробітниками з резервуі С -число звільнених протягом періоду ключових посад.
Цей показник порівнюється з показником прийому керівників з боку, що розраховується як А2 = В/С х 100%, де В - число ключових посад, зайнятих запрошеними з боку фахівцями і С - число звільнених протягом періоду ключових посад або А2 = 1-А1.
2. плинність резерву керівників.
Цей показник розраховується як А = В/С х 100%, де В - кількість співробітників із резерву, що залишили організацію протягом періоду, та С - загальна кількість співробітників у резерві.
3.середній термін перебування у резерві до зайняття ключової посади.
Цей показник розраховується як А3 = В/С χ 100%, де В -число (сума) років між зарахуванням до резерву та зайняттям ключової посади для всіх співробітників, які перейшли з резерву на ключові посади протягом періоду, та С - число цих співробітників.
4. готовність резерву.
Цей показник розраховується як А = В/С χ 100%, де β -кількість ключових посад, що мають наступників, готових до зайняття посади протягом одного року, і С загальна кількість ключових посад.
Підготовка наступників є ефективним засобом оптимізації використання персоналу організації, підбору та переміщення керівних кадрів, забезпечення наступності керівництва, а на цій основі підвищення ефективності роботи усієї організації.
14. поняття «людський ресурс» та його зростаюче значення у сучасній в інноваційній економіці.
У зарубіжній економіці та соціології трудових відносин вже досить давно є методологічний підхід, згідно з яким людський фактор стає основним в ефективності сучасного постіндустріального виробництва на противагу технократичним, механістичним поглядам на трудовий процес, відомим як концепція Тейлора - Форда; механічні виробничі навички, відповідно до нового підходу, поступилися місцем критерію вміння працівника використовувати інформаційні потоки, тобто. навіть для рядових робітників фізичні параметри працездатності поступилися місцем інтелекту. Серйозна дискусія, присвячена новій ролі людського чинника у сучасному виробництві, розгорнулася із середини 90-х і сторінках вітчизняних наукових періодичних видань.
На жаль, нам треба враховувати серйозне несприятливеобставина - людський ресурс у сучасній Україні (при всій справедливості тверджень про високий науковий потенціал нашої країни в цілому) якісно поступається порівняно з працівниками з основних економічно розвинених країн, і потребує не просто активізації прихованих резервів, а цілеспрямованого формування та розвитку. На відміну від країн Заходу, Радянський Союз, а потім і Україна не змогли на практиці повною мірою скористатися результатами науково-технічної революції (що обернулося катастрофічним відставанням нашої економіки від передових світових стандартів) насамперед тому, що, на відміну від технологічної, науково-технічної сфери виробництва не було приділено належної (не на словах, а на практиці) уваги розвитку людського ресурсу. Якщо в передових країнах з ринковою економікою одна за одною запускалися дорогі державні програми формування нового типу працівника, в нашій країні справа не йшла далі за офіційні декларації, теорії та побажання. У підсумку за оцінками експертів - економістів, порівняльний потенціал високопродуктивної робочої сили в Україні зараз становить 40% від показників Японії чи Німеччини.
Чи не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком: