Побудова фінансової структури компанії

Побудова фінансової структури компанії передбачає виконання наступних послідовних етапів:

  • опис функцій структурних підрозділів підприємств: реалізація, постачання, виробництво, адміністрування тощо. буд. Це дозволить визначити статті витрат і доходів, куди можуть проводити ті чи інші підрозділи;
  • класифікація видів центрів відповідальності (ЦО) залежно від повноважень та відповідальності керівників ЦО;
  • визначення ієрархії центрів відповідальності та їх взаємозв'язків.

Центр відповідальності (ЦО) — елемент фінансової структури компанії, який виконує господарські операції відповідно до свого бюджету і має для цього необхідні ресурси. Бюджет центру відповідальності включає лише підконтрольні керівнику ЦО статті витрат та доходів. Як центр відповідальності, як правило, виділяють компанію в цілому, її окремі структурні підрозділи (цехи, відділи, працівники) або їх групи.

Євген Нікіфоров, заступник генерального директора з фінансів та операцій групи «Ренесанс Страхування»

Принципи побудови фінансової структури можуть бути різними. Наприклад, можна виділити центри відповідальності за функціональною ознакою: одні підрозділи розробляють продукт, інші продають, треті його обслуговують. Інший підхід передбачає виділення центрів відповідальності за регіональною ознакою, наприклад філії в Москві, Санкт-Петербурзі і т. д. Але, як правило, приступаючи до розробки фінансової структури, слід зрозуміти, як її уявляють собі власники бізнесу: який підрозділ у компанії заробляє гроші , яке і як їх витрачає, яке є основним чи допоміжним.

Михайло Пукемо, президентхолдингу «Альта Груп» (Москва)

Розробляючи фінансову структуру, у першу чергу необхідно проаналізувати маршрути руху коштів усередині компанії, хто і яким чином на них впливає, контролює. Фінансова структура компанії є основою для побудови системи управлінського обліку, оскільки виділення центрів відповідальності дає чітке уявлення про джерела достовірної та оперативної інформації, що існують у компанії.

Основні проблеми побудови фінансової структури, зазвичай, пов'язані з визначенням видів центрів відповідальності та ієрархії їх підпорядкованості.

Класифікація центрів відповідальності

Таблиця 1. Класифікація центрів відповідальності
ХарактеристикиВиди центрів відповідальності
ЦнЗЦуЗЦДЦПЦІ
Показники, контрольовані керівництвом ЦОВиробничі витрати на обсяг продукції (робіт, послуг)ВитратиДохід від продажів, маржі- нальний прибутокПрибутокПрибуток на вкладений капітал
Показники, контрольовані центральним апаратом управлінняОбсяг та структура продукції, що випускаєтьсяБюджет опера- ційних витратАсорти- мент, бюджет опера- ційних видатківІнвестиції та джерела фінансуванняВеликі інвестиції та джерела фінансування
КонтрагентиВнутрішні підрозділиВнутрішні підрозділи, відкритий ринокВідкритий ринок
Приклад підрозділівЦехи основного та допоміжного виробництва, відділ закупівельАдмініс- тратив- ні та функціо- наль- ні службиВідділ збуту, комерційна дирекціяДочірня компанія, філія, бізнес- одиницяНезалежна компанія, дочірня компанія, філія
  • центр прибутку (ЦП)- керівник ЦП має повноваження, що дозволяють приймати управлінські рішення, від яких залежить прибуток компанії. Оскільки в даному випадку контроль здійснюється над доходами та витратами, то, як правило, у ЦП виділяють підрозділи, що реалізують один або кілька проектів;
  • центр інвестицій (ЦІ)— на додаток до повноважень та відповідальності керівника ЦП керівник ЦІ відповідає також за ефективність інвестицій.

    • Особистий досвідОлександр Сафаров, генеральний директор консалтингової групи IntelCont, канд. екон. наук (Москва)

    Ольга Кузьміна, начальник фінансового відділу ТОВ «Керуюча компанія «Лекс» (Тюмень)

    Фінансова структура нашої компанії є сукупністю центрів фінансового обліку, виділених на підставі виконуваних у холдингу функцій, а також підконтрольності витрат і доходів. У нашому розумінні центри доходів — це підрозділи, керівники яких відповідають за максимізацію прибутку, але при цьому не мають повноважень щодо зміни рівня цін та обмежені у витрачанні коштів — вони мають дотримуватись бюджету. До центрів прибутку ставляться підрозділи, начальники яких, на відміну керівників центрів доходу, вправі варіювати рівень ціни реалізовану продукцію, і навіть управляти своїми затратами. Виробничі фірми, що входять до нашої компанії, є одночасно центрами доходів та центрами прибутку та поєднують у собі ознаки цих ЦФУ. Керівники цих підрозділів можуть варіюватиціни реалізації, але при цьому обмежені у витрачанні коштів (у межах бюджету). Центри витрат - це в основному підрозділи, що виконують управлінські (наприклад, фінансова служба) та обслуговуючі функції (сервісна служба) для холдингу. Зміст центрів витрат покривається за рахунок центрів прибутку - їх витрати включаються до витрат центрів прибутку відповідно до встановленого нормативу. Керуюча компанія є одночасно і центром доходів, і центром консолідації, і центром витрат. Її витрати частково покриваються за рахунок власних доходів, частково за рахунок центрів прибутку (також за встановленим нормативом відрахувань). Чисті грошові потоки з центрів прибутку консолідуються в компанії, що управляє, для створення фондів групи компаній в цілому.

    Ієрархія центрів відповідальності

    Насправді можна зустріти два типи фінансових структур компанії:

    • багаторівнева лінійна;
    • матрична.

    Слід зазначити, що найбільшого поширення на українських підприємствах набула багаторівнева фінансова структура компанії (18) (див. рис. 17 на с. 74).

    структури
    Малюнок 1. Фінансова структура компанії «А» 2

    Петр Скурідін, внутрішній аудитор представництва компанії Moscow CablecomУ моїй практиці на попередньому місці роботи був випадок, коли при визначенні центрів відповідальності не виходило сформувати чітку схему по одній з фабрик. Вона була самостійним підрозділом у складі холдингу, мала власні виробничі цехи, службу збуту, права на залучення фінансування та ін. У результаті виявилося, що проблема полягала у баченні генеральним директором структури управління компанією. На його думку, у підпорядкуванні у заступника директора зОчевидно, що така надмірна централізація управління не дозволила б компанії ефективно працювати, оскільки менеджерам середньої ланки, виходячи з передбачуваної фінансової структури, потрібно було б узгоджувати велику. частину своїх дій із заступником генерального директора. В результаті довелося перерозподілити повноваження топ-менеджменту компанії.

    побудова
    Малюнок 2. Фрагмент матричної фінансової структури

    Можна виділити три основні варіанти управління статтею "Заробітна плата".

    1. Кадрова служба централізовано визначає фонд заробітної плати кожному за цеху під час розробки планових показників. У рамках виконання бюджету всі відомості із заробітної плати обов'язково підписує її керівник. У такій ситуації кадрова служба є ФЦ із повною відповідальністю.

    2. Кадрова служба централізовано встановлює нормативи, що використовуються цехами для самостійного планування бюджету із заробітної плати. Сформований бюджет узгоджується з функціональним центром відповідність нормативам. Кадрова служба - ФЦ з обмеженою відповідальністю.

    3. Якщо цехи самостійно планують та виконують бюджети за статтею «Заробітна плата», а кадрова служба здійснює лише моніторинг значень за цією статтею, то така система є погоджувальною, а функціональний центр належить до моніторингового.

    Розробка кодів для центрів відповідальності

    Код центру відповідальності повинен мати умовне позначення виду ЦО, рівня підпорядкованості, а також його порядковий номер. Можна також порадити включити до ідентифікаційного номера ЦО символи (цифри),що характеризують господарські операції (виробничі, допоміжні, постачальні, комерційні та загальногосподарські підрозділи). Це дозволить складати консолідовану звітність у розрізі видів господарської діяльності підприємства.

    Як приклад у таблиці 2 наведено систему кодування центрів відповідальності.

    Слід зазначити, що необхідно закріпити у внутрішньофірмовому Положенні про фінансову структуру перелік ЦО, їх типи, функції, порядок взаємодії між ними, графічну схему фінансової структури.

      Особистий досвід

    Ольга Кузьміна, начальник фінансового відділу ТОВ «Керуюча компанія «Лекс» (Тюмень)

    У нашій компанії розроблено Положення про фінансову структуру, яке застосовується в різних випадках - при складанні бюджетів, плануванні використання виробничих фондів, консолідації інформації по групі в цілому, а також при рознесенні по центрах фінансового обліку доходів і витрат, прибутків і збитків від діяльності керуючої підприємства та керованих товариств. Крім цього, Положення використовується в бізнес-плануванні (для визначення зон відповідальності керованих товариств), у бухгалтерському та управлінському обліку, при аналізі потоків коштів, а також при розробці положень про порядок матеріального стимулювання фахівців, начальників відділів, виконавчих директорів та їх заступників.

    Таблиця 2. Центри відповідальності підприємства у складі холдингу
    НайменуванняКод центру відповідальності
    Тип ЦОРівень підпорядкованостіВигляд господарської діяльності№
    Лінійне підприємствоЦІ100*00
    Виробничі підрозділиЦнЗ210 (виробництво)00
    Виробництво сільськогосподарської продукціїЦнЗ31010
    Виробництво напівфабрикатівЦнЗ31020
    Виробництво напівфабрикату 1ЦнЗ41021
    Виробництво напівфабрикату 2ЦнЗ41022
    Загальновиробничі службиЦУЗ31050
    Комерційний підрозділЦД240 (реалізація)00
    Регіональний менеджер 1ЦД34010
    Регіональний менеджер 2ЦД34020
    Підрозділ управління якістю та безпекоюЦУЗ250 (менеджмент якості)00
    Загальногосподарський підрозділЦУЗ260 (загальногосподарські витрати)00
    * «00» означає, що до центру відповідальності включено всі види господарської діяльності. У графі «№» кодування «00» означає відповідальність керівника ЦО за всі підпорядковані центри відповідальності.

    Взаємозв'язок фінансової структури з організаційною

    Фінансова та організаційна структури компанії тісно пов'язані, але необов'язково збігаються.

    Наприклад, якщо в цеху є ділянка, обладнана більш сучасними верстатами, ніжінші в тому самому цеху, то його можна виділити в окремий ЦО: за продуктивністю, а також за нормативними витратами він може істотно відрізнятися від середнього значення за підрозділом.

    Інший приклад — наявність в організаційній структурі підприємства кількох підрозділів, що несуть відповідальність за ту саму статтю прямих витрат. У фінансовій структурі ці підрозділи можуть бути об'єднані в центр відповідальності.

    Слід зазначити, що нерідко невідповідність фінансової структури компанії організаційної призводить до змін у останній.

    Михайло Пукемо, президент холдингу «Альта Груп» (Москва)

    Визначивши фінансову структуру, завжди можна виявити якісь перекоси в організаційній структурі, що склалися за час роботи підприємства. В цьому випадку нерідко доводиться вносити зміни до оргструктури — перекладати співробітників з одного підрозділу до іншого, розділяти чи об'єднувати підрозділи. У нашій компанії довелося, наприклад, вивести з-під безпосереднього керівництва генерального директора службу постачання, перепідкоривши її виробничому відділу.

    Олександр Сафаров, генеральний директор консалтингової групи IntelCont, канд. екон. наук (Москва)