Події керівника на етапі розпаду команди, Bannov L - D

Як і всі у природі, командна діяльність також має свій кінець. Це те, що необхідно усвідомлювати керівнику та не чекати від команди «вічного життя». У кінцеву стадію – стадію розпаду, команда може вступити з різних причин. Команда завжди створюється задля досягнення певних цілей і, як наслідок, на певний термін. У будь-якому випадку команда, сформована для вирішення певних завдань, через якийсь час стає неефективною. Тому довговічна команда за визначенням бути не може.

Але часто команда приречена на розпад ще до завершення своєї місії. Це ми часто спостерігаємо сьогодні – зовнішні обставини, зміни кон'юнктури ринку змушують реструктуризувати діяльність та колективи. І справа не лише у звільненнях – деякі йдуть самі. Але й співробітники, що залишилися, не завжди залишаються повністю включеними в роботу. Вони або чекають на кращі пропозиції, або вже шукають нову роботу.

Розпад команди, як правило, супроводжується такими явищами (нижче описані самі явища та можливі дії керівника)

1. Зміни мотивів у роботі.

Зарплати урізані. Деякі колеги потрапили під звільнення. Хтось пішов сам. Знайомо? Зі зміною (читай – погіршенням) ситуації на роботі змінюються пріоритети у потребах співробітників та їх мотиви до роботи. Переважними стають потреби безпеки, гарантії стабільності, впевненість у завтрашньому дні.

Можливий і такий варіант: скоротилася функціональна одиниця персоналу, але функція нікуди не поділася – цю роботу виконує інший співробітник плюс до своєї власної. Деколи не завжди компетентно. Виникає фізичне та психологічне навантаження співробітника, яке загрожує втратою колишньоїпрацездатності. Це може призвести до змін власної самооцінки та можливих претензій на підвищення на посаді.

Спочатку в одного співробітника змінюється мотив роботи у команді. Це може бути будь-що – починаючи з пропозиції з іншої компанії, завищення або заниження самооцінки і кінчаючи просто особистими проблемами. І навіть якщо він не йде з компанії, він випадає неефективної команди. І його роль починає брати він хтось інший.

Що робити?

Показати вигоди роботи у компанії. Дати те, що співробітнику зараз важливо – гарантія стабільності. Ніхто не скасовував і нематеріальну мотивацію: особистий внесок кожного співробітника в колективний успіх має бути визнаний і відзначений керівництвом, інакше наближення наступних криз не зустрінеться всіма у всеозброєнні, а пошук різноманітних шляхів подолання проблем буде утруднений.

2. Зміни орієнтирів: компанія змінює напрямок розвитку, змінюються пріоритети. Змінюються вони і співробітники.

Що робити?

Організувати зворотний зв'язок.

3. Невіра у здійснення заявлених цілей

У команди вже є досвід недосягнення мети, тому можливість досягнення нової мети ставиться під сумнів (швидше за все, співробітники сумніватимуться у реальності термінів чи наявності необхідних ресурсів). Невіра також може викликати двозначність чи подвійні стандарти у трактуванні поставленої мети.

Що робити?

Максимально чітко ставити цілі, уникати двозначності у тлумаченні цілей. Фіксувати результати, відзначати найзначніші. Наголошувати на реально досяжні цілі, прагнути пов'язувати дії співробітників з результатами. Дуже важливо показати, наскільки великий внесок кожного у досягненні мети.

4. Страхконфліктів

Щоразу, коли люди працюють разом, можливий конфлікт. Це не обов'язково погана річ. Часто з добре структурованих дебатів зустрічей ми виносимо стільки користі, скільки ніколи не знайшли б в іншій ситуації. Взагалі, можливість конфлікту – одна з ознак динаміки команди, що виникає з групової напруги, протиріччя між індивідуальним та груповим. У цьому дуже велике значення і користь. У команді за конструктивного сценарію напруга призводить до нових ідей та рішень. Однак часто люди відчувають потребу не “розгойдувати човен” і створювати штучну гармонію, щоб бути в безпеці, і це може негативно позначитися на ефективності роботи.

Що робити?

По-перше, самому керівнику не боятися конфліктів. По-друге, якщо існує напруга або зріє конфлікт, необхідно зробити цей процес прозорим та керованим.

5. Відсутність довіри

Коли члени команди не довіряють один одному, це може заважати роботі. Недовіра, як правило, походить від учасників, які почуваються найбільш уразливими. Недовіра може бути наслідком невиконаних зобов'язань з боку керівництва, розбіжності цінностей, що проголошуються, істинним.

Що робити?

Головне – максимальна прозорість. Сьогодні особливо актуально, щоб співробітники були вчасно проінформовані про те, що відбувається в компанії, а рішення, що приймаються «нагорі», доходили до них точно і в строк. Адже брак інформації породжує незнання, домисли, а в деяких випадках страх. Все це призводить до того, що мотивація співробітників слабшає, персонал живе чутками та розмовами про проблеми, ставлячи робочі завдання на другий план. Майже кожен намагається «приміряти» існуюче становище він.

ЯкимЯк можна нейтралізувати негативні настрої в компанії, і як створювати бажану робочу атмосферу?

Що важливо для співробітників

Реально потреби співробітників дуже прості: завжди бути в курсі справи щодо планів на майбутнє свого керівництва та компанії в цілому (про загальну політику фірми та її орієнтири, про новостворювані робочі місця, вакансії, про просування по службі, про звільнення та їх причини, про змінах службових обов'язків).

Інформувати про пріоритетні для співробітників події слід топ-менеджменту, знаючи, що таким чином повідомлені новини урезонують критичні заперечення, виключають чутки і пересуди.

Правдивість такої інформації не повинна бути сумнівною з боку співробітників.

Систематичність повідомлення службової інформації – одна з умов стабільності внутрішніх відносин.

Методи трансляції та засоби вибираються виходячи з особливостей кожного конкретного колективу. Кожне з них має як сильні, так і слабкі сторони, їх вибором займається фахівець, який відповідає за внутрішні комунікації. Використовуйте короткі зустрічі, збори, корпоративні видання.

6. Звільнення (догляд) співробітників

Як людина сприйме факт звільнення – залежить не тільки від неї самої, а й від менеджерів та HR-ів компанії. Непродумані, непрофесійні дії співробітників компанії можуть призвести до того, що звільняється (або звільняється):

Почне створювати панічні настрої всередині колективу, «заражати» страхом співробітників, що залишилися;
Погано передасть справи або взагалі цього не зробить;
В час, що залишився, саботувати роботу, користуватися ресурсами компанії у власних цілях;
Завдасть компанії навмисної шкоди;
Поширюватиме негатив про компанію зовні

Що робити?

Підготуватись до звільнення – оцінити групи ризику серед персоналу. Оцінити передумови нанесення шкоди організації з боку персоналу, що звільняється.
Під час проведення інтерв'ю показати нові можливості для співробітника, зробити заключне інтерв'ю корисним для нього. Використовувати інтерв'ю як інструмент зворотний зв'язок за підсумками роботи компанії. Не ігнорувати складні чи неприємні питання співробітників.
У процесі передачі справ: дотриматися принципів забезпечення комерційної та інформаційної безпеки в час, що залишився. Подумати про співробітника – скласти рекомендації (якщо є) з боку компанії для наступних місць роботи співробітника, що звільняється.
Навчити менеджерів так позиціонувати звільнення співробітників, щоб убезпечити компанію від можливих негативних наслідків, а співробітнику дати можливість оцінити власні перспективи та можливості.

Чого робити не можна?

Утримувати команду у вигляді, що не відповідає ситуації, що змінилася, і запиту ринку. Якщо команда не розформовується (переформовується) досить швидко (як, наприклад, у разі проектних команд, де закриття проекту одночасно означає і розпуск проектної команди), то колективі починають прогресувати деструктивні процеси. Члени команди починають втрачати довіру до свого лідера та перестають підтримувати «командну культуру», ігнорують корпоративні цінності, розквітає інтриганство, саботаж, поширюються негативні чутки. Під час розпадів команди деякі керівники думають: а чи не провести team building, адже такий тренінг може допомогти згуртувати «уламки» команди. Проводити team building на цій стадіїкоманді дуже небезпечно – можна прискорити процес розвалу, посилити негативні явища чи виростити опозицію.

Резюме:

Необхідно мати на увазі, що команди можуть «вмирати» іноді найнесподіванішим (або незапланованим) для керівництва чином. До цього потрібно бути готовим та адекватно оцінювати ризики, пов'язані з розпадом команд. Щодо співробітників, то корисно заздалегідь обговорювати з ними «правила гри» за можливих форс-мажорних обставин, таких як згортання діяльності цілих відділів, напрямів діяльності або банкрутство компанії.