Посередництво у вирішенні конфліктів
1. Посередництво у вирішенні конфліктів
2. Внутрішні конфлікти працівників та їх вплив на ефективність роботи
Список використаної літератури
1. Посередництво у вирішенні конфліктів
Посередницька діяльність з розв'язання конфліктів – нова психологічна реальність нашого життя, яка потребує окремого вивчення та підготовки фахівців у цій галузі. Сьогодні проблеми конфлікту актуалізовані і в реаліях громадського життя, і у свідомості суспільства, яке поступово переходить від неприйняття та придушення конфліктів до свідомості необхідності роботи з ними, до пошуку можливостей їх регулювання.
Медіаторство – сприяння зовнішнього третього двом сторонам конфлікту, який виконує зобов'язання з усіма сторонами, що сприяє прискоренню процесу вироблення вирішення ситуації спільно з усіма сторонами конфлікту, за умови, що всі учасники готові взяти відповідальність за вироблення розв'язання конфлікту, вигідне всім сторонам.
Спосіб досудового вирішення конфліктів альтернативним шляхом:
- сприяння (модерація) – організаторство (не вплив)
- медіація (спільне вироблення можливих рішень).
Медіаторство передбачає наявність одночасно 6 ознак:
1. Наявність медіатора (посередника, зовнішнього третього, тобто не задіяного у конфлікті сторін людини)
2. Рівновіддаленість щодо всіх сторін
3. Власна відповідальність кожного учасника конфлікту
4. Специфічність, орієнтація на конкретний випадок та проблему (заборона на шаблон)
5. Відкритість результатів
6. Залучення всіх конфліктуючих сторін
Длямедіатора важлива базова установка, що характеризує позицію у процесі медіаторства. Базується на клієнтцентрованої позиції К. Роджерса: [1]
1. Відчутне розуміння (емпатія)
2. Справжність та відкритість (автентичність)
3. Безумовне ухвалення кожної з конфліктуючих сторін
4. Системне мислення, яке прагне приймати конфлікти виходячи з об'єктивних позицій, спокійні відносини, прийняття та орієнтація на пошук максимально добрих рішень, які задовольнять усі сторони.
У процесі роботи модератор застосовує методи:
- кооперативні, котрі співпрацюють техніки ведення бесіди
- техніки формулювання питань
- техніку "я-послання" (1) констатація факту; 2) опис відношення до цього факту; 3) формулювання побажання на майбутнє) та «я-висловлювання»
- техніки креативності: мозковий штурм, операційні техніки (розробка планів дій та обмежень).
- дозволяє побачити свою відповідальність у цьому питанні, а як наслідок побачити свою поведінку
- Допомагає знайти альтернативні рішення
- можливо, призводить на шлях інновації
- Підвищення солідарності, згуртованості всередині групи
- веде до свідомого виграшу у вигляді досвіду та навичок, у тому числі, знадобиться у вирішенні майбутніх конфліктів.
Використання психологічного посередництва ґрунтується на добре відомому фахівцям факті: участь у переговорному процесі третіх, нейтральних осіб позитивно позначається на його ефективності. У вітчизняній практиці – через відсутність у нас відповідних організаційних оформлень та спеціально підготовлених працівників – до “природних” посередників можуть бути віднесені люди, які через свою посадову позицію чи професійну діяльністьперіодично змушені у тій чи іншій формі брати він функції регулювання відносин для людей. Насамперед це керівники та вчителі, а також соціологи та психологи, зайняті практичною діяльністю.
Сутність посередництва у конфліктах полягає, як відомо, у створенні процесу врегулювання взаємовідносин, вирішення складної ситуації між сторонами.[2]
Досвід роботи з керівниками показує, що типовою моделлю, що використовується ними при вирішенні конфліктів, є модель арбітражу, при якій керівник виступає в ролі третейського судді: вислуховує сторони, збирає необхідну інформацію, а потім визнає правоту однієї зі сторін, або приймає “третє” Рішення. Така стратегія типова для процесу прийняття організаційних чи технічних рішень: формулюється проблема, шукаються варіанти рішення і вибирається “правильне”, найкраще їх. Тієї ж логіки керівники використовують і при вирішенні проблем людських взаємин, проте тут подібна стратегія рідко призводить до успіху. Чим більшою мірою конфліктна ситуація зачіпає взаємовідносини сторін у всій їх неминучості “закритості” для оточуючих, тим складніше встановити “істину”, тим сумнівніша можливість вирішення на користь однієї зі сторін. При цьому, оскільки кожен із учасників конфлікту переконаний у своїй правоті, таке рішення не може бути прийняте без шкоди для відносин самого посередника, принаймні з однієї із сторін. Саме ж рішення типу “праві, а ні” створює лише видимість виходу з проблемної ситуації, але, по суті, зовсім не є вирішенням конфлікту. Крім того, подібна стратегія з боку керівника мимоволі закріплює негативний досвід взаємодії між учасниками конфлікту: вони не впоралися із проблемою самі та змушенібули звернутися за допомогою до третьої особи, яка і вирішила їхню проблему. Важливими є й етичні аспекти: присвоєння собі права чи просто необхідність бути суддею в людських відносинах етично сумнівні та обтяжливі. Багато керівників говорять у тому, що часто не можуть позбутися відчуття провини, якщо прийняте ними колись рішення виявилося (чи здається їм тепер) неверным.[3]
При зіставленні моделі арбітражу з моделлю посередництва стають очевидними психологічні переваги останнього: виступаючи у ролі посередника, керівник організовує діалог, але, якщо його посередництво ефективно, рішення приймається самими учасниками конфлікту, вони несуть за нього відповідальність і набувають позитивного досвіду спільного вирішення складних ситуацій. Постійно зіштовхуючись у роботі з проблемами людських взаємин, керівники щодо легко трансформують цей досвід на навички посередницької діяльності. Найважчий момент у процесі їхнього навчання, мабуть, пов'язаний із створенням альтернативи засвоєній ними парадигмі роботи з конфліктами – відмовою від позиції судді та переходом у позицію посередника. Важливо при цьому не просто замінювати одну модель на іншу, а створити розуміння того, що перший крок керівника у вирішенні конфлікту – вибір на основі певних критеріїв моделі, відповідно до якої він діятиме.
У чому можливі проблеми цієї роботи? Загалом і ідеї, і основну схему роботи з клієнтом психологи легко приймають.
Найважче, мабуть, - це провести бесіду таким чином, щоб зберегти (і зовні, і внутрішньо) певну нейтральність по відношенню до позиції учасника конфлікту, не стати його "адвокатом", що виключить можливість посередництва і перетворить психолога на краще вконсультант. Готовність, що виникає в силу співпереживання, стати на бік клієнта може призвести психолога до прямої помилки - прийняття на себе зобов'язань, які він не зможе виконати. Особливо важливо пам'ятати про це психологам або соціологам, які працюють в організаціях, де їхня робота з конфліктом часто виходить за рамки суто психологічної та передбачає певні дії, переговори зі значимими особами тощо.
Інший важливий етап посередницької діяльності - проведення переговорів із другою стороною конфлікту - від встановлення контакту до узгодження плану подальших дій. Основні психологічні складності цієї стадії пов'язані з встановленням контакту з цим учасником ситуації, оскільки тут ініціатива контакту належить йому, а посереднику. Тому особливого значення набуває початковий момент діалогу посередника з учасником конфлікту та те, як посередник ставить перед ним проблему.
На цьому ж етапі посередник повинен сформувати у другого учасника конфлікту позитивне ставлення до своєї участі у вирішенні проблеми, схилити його до усвідомлення необхідності та можливості діалогу щодо ситуації, що склалася.