Практичне застосування матриці Купера для підприємства

МАТРИЦЯ Р. КУПЕРА. АНАЛІЗ ПРИВАБЛИВОСТІ ГАЛУЗІ І СИЛИ БІЗНЕСУ

Матриця Д. Абеля фактично виправила недоліки моделі, запропонованої І. Ансоффом. Абель запропонував визначати галузь бізнесу у трьох вимірах:

1. групи покупців, що обслуговуються;

2. потреби покупців;

3. технологія, що використовується при розробці та виробництві продукту.

Малюнок 1 - Поле можливих стратегій (за Д. Абелем)

Першим найважливішим критерієм оцінки по матриці Абеля є відповідність галузі, що розглядається, загальному напрямку діяльності компанії, з тим, щоб використовувати синергічний ефект у технології та маркетингу. Іншими критеріями вибору є привабливість галузі та «сила» бізнесу (конкурентоспроможність).

Д.Абель розвиває підхід І. Ансоффа, пропонуючи додатковий третій чинник визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі встановлюється становище вихідного бізнесу. Потім, рухаючись від вихідного становища за трьома осями, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції.

Р. Купер (Cooper) розглядає використання тривимірного підходу Абеля з прикладу фірми, яка виробляє устаткування виготовлення сумішей в целюлозно-паперової промисловості. Існування нових сфер діяльності для даної компанії можна розглядати, рухаючись по трьох осях. Нові споживчі групи: хімічна промисловість, очищення нафти, харчова промисловість. У цих галузях також може бути використане обладнання для виготовлення сумішей, що виробляється компанією. Розширення показників потребпередбачає, що покупцям можуть знадобитися додаткові операції: вентиляція рідини та її відкачування, фільтрація, перемелювання та інших. Поєднання нових споживчих груп із додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямів розвитку бізнесу. Наприклад, компанія може розвивати функцію перемелювання для харчової та хімічної промисловості, функцію спеціального відкачування для очищення нафти у хімічній промисловості тощо.

Рисунок 2 - Привабливість області/«сила» бізнесу

Кожна з цих можливостей представляє нову область для компанії. Разом з тим, компанія може рухатися і за третім напрямком, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій. Вона може використовувати принципи магнітної гідродинаміки для переміщення рідин, застосовувати біоокислення процеси та інші технології.

В українській практиці також можна знайти відповідні приклади. Омський завод пральних машин виробляв пральну машину «Сибір» із центрифугою. Потім з урахуванням існуючої технології виробництва центрифуг було організовано виробництво сепараторів для невеликих сільських молокозаводів. Отже, було знайдено нове застосування існуючої технології.

Отже, набір можливих стратегічних напрямів розвитку бізнесу значно розширюється. У цьому виникає завдання визначення критеріїв вибору найкращої області. Першим і найважливішим критерієм є відповідність аналізованої області загальному напрямку діяльності фірми, щоб використовувати синергічний ефект у технології та маркетингу. У цьому прикладі всі області відповідають цьому критерію.

Іншими критеріями вибору є привабливість області та «сила» бізнесу. Привабливість області, у свою чергу,оцінюється за двома факторами: привабливість ринку та технологічна складність. «Сила» бізнесу визначається ринковими перевагами продукту та синергічним ефектом компанії в галузі технології та маркетингу. У результаті Р. Купер приходить до портфельної матриці (рисунок 2), де відображаються можливі стратегічні напрями розвитку бізнесу. Вважається, що проведена діагоналі матриці пунктирна лінія відсікає непривабливі стратегічні області.

ЗАСТОСУВАННЯ МАТРИЦІ КУПЕРА НА ПРИКЛАДІ

ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КУРСЬКХІМВОЛОКНО»

Підприємство ТОВ «Курськхімволокно» здійснює такі види діяльності:

-Виробництво штучних і синтетичних волокон;

-виготовлення натуральних шовкових, штучних та синтетичних волокон;

- Виробництво швейних ниток;

- Організація оптової та роздрібної торгівлі, створення мережі торгових підприємств;

- надання послуг з підбору кадрів та з працевлаштування спеціалістів, як у країні, так і за кордоном у встановленому законом порядку;

- всі форми та види зовнішньоекономічної діяльності, в т.ч. імпорт, експорт, закупівля, продаж, виготовлення, обробка, забезпечення товарного вигляду, обмін.

Існування нових сфер діяльності для даного підприємства можна розглядати, рухаючись по трьох осях (рисунок 1). Для підприємства можливі нові сфери діяльності: післяпродажне обслуговування, доставка придбаної продукції замовнику. З огляду на це утворюються нові споживчі групи: представники фірм, комерсанти. Поєднання нових споживчих груп із додатковими вимогами покупців дає набір можливих напрямів розвитку бізнесу. Кожна з цих можливостей представляє нову область для ТОВ «Курськхімволокно». Разом з тимпідприємство може рухатися і за третім напрямком, удосконалюючи технології виконання розглянутих операцій.

Використовуючи матрицю «Привабливість області/«сила» бізнесу», можна говорити, що нові сфери діяльності (післяпродажне обслуговування, доставка придбаної продукції замовнику) відносяться до квадранту «хороші шанси» за малої привабливості області та великої «сили» бізнесу.