Правила поведінки керівника наради

Правила поведінки людей на нараді

Ефективність наради залежить багато в чому від дотримання певних правил поведінки людей під час обговорення. Наради проходять більш оперативно та конструктивно, коли його учасники поінформовані про правила поведінки у процесі ділової взаємодії.

Правила поведінки керівника наради

Сформуємо правила поведінки для керівника:

• - розпочати нараду вчасно;

• - повідомити про регламент;

• - узгодити правила роботи, уточнити порядок денний;

• - призначити відповідального за регламент та протокол;

• - попередити про зняття виступів не по суті питання, наприклад, емоційні оцінки людей та подій, думки замість конструктивних пропозицій;

• - якщо використовується критика, то вимагати її конструктивності (називати конкретні факти та причини, не переходити на особистість, а висловлюватися щодо дій та помилок, пропонувати шляхи вирішення проблеми, усунення прорахунку, недоліку);

• - жорстко вести нараду по дорозі до намічених цілей, для цього забезпечить віддачу від кожного учасника та надати конструктивного характеру обговоренню в цілому;

• - регулювати спрямованість і діяльність виступів, для цього слід не допускати затягування виступів, стимулюючи конкретність, наявність змістовного аналізу, реальних пропозицій, рішень, ідей;

• - дотримуватись коректності дискусії;

• використовувати різноманітні прийоми для активізації уваги учасників наради;

• - підбиваючи підсумки наради, узагальнити все сказане, сформулювати висновки, визначити завдання на майбутнє;

• Правила поведінки учасників наради

• - уявляти себе у своїх висловлюваннях;

• - казати «Я»замість «Ми» чи безособової форми;

• - якщо задається питання, необхідно сказати, з якою метою він задається і чому це важливо прояснити;

• - доцільно після прослуханої інформації ставити питання: на уточнення, на розуміння, на розвиток та на ставлення;

• - не рекомендується на нарадах використовувати провокаційні питання чи питання-пастки, вони провокують конфлікти та заряджають людей негативною енергією, стають причиною уникнення проблеми;

• - висловлювання мають бути конкретними, думки - викладеними ясно, виступаючі мають висувати нові ідей, відстоювати особисту точку зору, бути терплячими до інакомислення;

• - рекомендується утримуватися, наскільки це можливо, від інтерпретації чужих ідей та думок;

• - не робити невиправданих узагальнень;

• - говорити не про вчинки та думки інших, а про своє сприйняття цих вчинків і думок, тобто формулювати судження мовою «Я-повідомлень», а не «Ви-ствердження», наприклад замість «Ви ось тут помилилися», сказати «Мені здається, що тут вкралася помилка…».

Управління ходом ділової наради

Щоб ділова нарада була плідною, головуючий має володіти технікою організації та проведення дискусії.

Основні прийоми управління ходом ділової наради

Процес обговорення на нараді необхідно постійно контролювати, інакше розмова може уникнути обговорюваної проблеми або «застрягти» на якомусь питанні. Можна порекомендувати деякі прийоми керування комунікаціями на нараді.

Збереження єдності учасників наради

У разі виникнення інциденту розрядити атмосферу, зробити паузу. Не приймати чиюсь сторону до остаточного підбиття підсумків. Керівнику наради не висловлюватиме першимсвою точку зору. Підтримувати нових працівників, молодих фахівців, які погано орієнтуються в ситуації, і не дозволяти нападати на них.

• Активізація учасників ділової наради

• Мати оптимальну стратегію ухвалення рішення.

• Створити умови для творчої роботи.

• Не використовувати та не дозволяти оперувати деструктивною критикою чи критиканством

• Не давати учасникам наради можливості вимикатися з роботи

• Не залишати без уваги навіть найменші пропозиції

• Вміло здійснювати керівництво груповою взаємодією у процесі прийняття рішення

• Фокусування уваги на обговорюваній проблемі

• ґрунтуватися на конкретних фактах та вагомих доказах

• Записувати всі пропозиції, що вносяться

• Прогнозувати можливість впровадження запропонованих ідей, рішень, проектів: наявність часу, ресурсів, матеріально-технічного забезпечення, фінансових витрат та ін.

• Активізація обговорення пропозицій

• Задавати основні запитання та додаткові відповіді на них;

• Висловлювати схвалення учасникам наради, які вносять конструктивні пропозиції;

• спонукати виникнення альтернативних точок зору;

• Чим вище «температура» дискусії, тим холоднокровніше повинен поводитися її організатор;

• Надавати всебічну підтримку новим прогресивним ідеям;

• бути готовим до негативного результату колективного обговорення питання;

• Якщо не досягнуто консесусу, тоді йти на компроміс;

• Не придушувати думку меншості, можливо, вона є перспективною.

Типологія людей, які беруть участь у нараді

Керівнику наради легше керуватиме нарадою, якщо він знатиме типологіюлюдей, що беруть участь у ньому: їх інтереси, чудасії, питання, які вони, як правило, ставлять, стресостійкість і т.д. М.Х.Маккормак пропонує деякі типи персонажів (не обов'язково поганих), за якими потрібно стежити в ході будь-якої наради:

1. «Ті, що говорять начистоту». Це люди, які завжди чесно висловлюють свою думку. Вони не хитрують, вони не мають задніх думок. Це цінні учасники будь-якої наради. Але їх потрібно захищати. Вони схильні зациклюватися на думці, що «найкраща оборона – це правда», і можуть не так покласти край суперечкам, як породити нові.

2. "Мученики". Вони добре розряджають обстановку і швидко беруть він відповідальність, коли щось пішло негаразд. Небезпека в тому, що вони беруть на себе провину занадто швидко, можливо, перш ніж учасники наради зможуть з'ясувати, хто і що стоїть біля витоків того, що сталося.

3. "Кам'яні особи". Ці люди тримають свої думки при собі, а можливо діляться ними з босом після того, як інші розійдуться. Годяться їхні пропозиції чи ні, яку гру ці люди ведуть і на чиїй вони стороні - ці питання тримають присутніх у напрузі.

4. «Заводили вболівальників». Вони засвоїли разючу силу слів «Ви маєте рацію. Я ніколи не думав про це.

5. "Оратори". Ці люди починають говорити м'яко, потім розходяться і навіть через 15 хвилин не в змозі зупиниться. Проникнення в суть речей підміняється у них емоціями та краснобайством. Складається враження, що вони зі шкіри лізуть, щоб переконати в першу чергу самих себе, а не присутніх.

6. «Адвокати диявола». Для них усе суперечливе. Добре те, що подібно до настирливого обвинувача, вони часто докопуються до правди. Погано те, що вони забирають занадто багато часу і завдають занадто багато ран. На нараду слід запрошувати не більше одного зних.

7. «Руйнівники». Ці слова не можуть вимовити, щоб не занапастити чиюсь ідею, чийсь проект чи чиєсь самолюбство.

8. «Любителі розслабитися». Вони відкидаються на спинку стільця, зручніше влаштовуються і зовсім не поспішають вирішувати питання, що стоять на порядку денному. Доцільно зустрічатися з такими партнерами у холі чи приміщенні, де немає стільців.

9. "Державні мужі". Ці просувають себе або змушують рухатися за рахунок вмілого поводження з людьми. Теоретично таким державним чоловіком має бути керівник наради.

Основні етапи ухвалення рішення

Кожна ділова нарада має закінчуватися ухваленням рішення. Для цього передусім учасникам наради треба точно визначити проблему. У її визначенні зазвичай беруть участь усі присутні, а керівник наради намагається домогтися від них нових ідей. Неуспіх багатьох нарад часто пояснюється тим, що реально є надто багато альтернатив та можливостей. У такій ситуації менеджери та інші учасники наради виявляються дезорієнтованими і нарада не призводить до позитивних результатів. Щоб цього не відбувалося, слід приймати рішення щодо п'яти етапів.

• Перший етап – встановлення контактів. Коли керівник наради розпочинає нараду, то його перше завдання – створити психологічний комфорт для всіх учасників. Використовуючи активну увагу, зокрема візуальний контакт, він повинен повідомити кожного про те, що оцінив його присутність.

• Другий етап – це визначення проблеми. Керівник наради може виявити свою готовність обговорювати проблему, поставивши питання на кшталт: «Яка думка всіх присутніх про цю проблему? Які першочергові завдання потрібно вирішити?» Після того як учасники дадуть своє визначення проблеми, можнадалі вести дискусію щодо цікавих ідей та пропозицій за допомогою заохочення.

• Третій етап – це визначення цілей. До цього етапу переходять одразу після визначення проблеми. Це найчастіше робиться у формі наступного питання до присутніх: «Ми визначили проблему, а в чому наша основна мета при її вирішенні? Чого ми хочемо досягти?» Іноді під час бурхливого обговорення деякі учасники наради відчувають, що їхні думки не чують. Вони сидять позаду, не беручи участі у обговоренні. А може, саме у них у голові найкраще рішення. Тут корисно перевірити, чи справді кожен учасник залучений до обговорення. Керівник наради може використовувати узагальнення, надавши думкам та фактам організованішу форму. Корисно відзначити індивідуальні чи групові почуття стосовно фактам, особливо якщо обговорення було жарким та суперечливим.

• Четвертий етап – вироблення альтернатив. Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник наради швидко дає визначення проблеми і намічає мети. Але якщо він витратить достатньо часу на попередніх етапах, то побачить, що присутні на засіданні працівники охоче діляться своїми ідеями та активно залучені до обговорення. Це виявиться ще чіткіше, якщо він кожному приділить свою увагу. Знову можна використовувати резюме та прийоми для переходу до четвертого етапу. Наприклад: «Ми визначили проблему як….. і ми хотіли б бачити як ідеальне вирішення проблеми…. Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитися до оптимального вирішення проблеми? Саме на четвертому етапі керівнику наради є сенс викласти свої думки. Але хай спочатку більшість учасників наради видасть свої ідеї. Практика переконує, що дуже корисно підбивати підсумки кожноїальтернативи та заносити до списку. Якщо цього не робити, то деякі присутні працівники повторюватимуть знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили.

• П'ятим етапом прийняття рішення слід вважати вироблення у присутніх готовність до дії.

Вести нараду - це означає говорити кожному, що він повинен робити. Якщо альтернативи можливих дій усім зрозумілі, слід фокусує питання: «Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації?». Таке питання приведе учасників наради до спільного рішення.

Коли рішення прийнято, то виконання конкретних завдань треба визначити добровольців чи керівнику самому роздати доручення.

Нараду можна закінчити підбиттям підсумків. Зазвичай цей підсумковий висновок намагаються опустити – всі втомилися та поспішають. Але, витративши на нього небагато часу, керівник наради сильно просунеться у виконанні задуманого. Саме на кінцевому етапі часто губляться гарні ідеї та дії. Ефективна проведена нарада повинна мати конкретні наслідки. Керівнику наради під час підсумків обговорення тієї чи іншої питання, узагальнюючи найважливіші становища, доцільно з'ясувати присутніх, чи його правильно зрозуміли.

Хоча для будь-якого керівника головне у діловій нараді – його результат, якісність, ефективність прийнятого рішення, проте дуже важливі та суто психологічні наслідки такого заходу. Люди повинні піти з наради, не відчуваючи при цьому роздратування з приводу того, що відбувалося, не відчуваючи антипатії до когось із колег, чия думка отримала визнання більшості, не відчуваючи дискомфорту, якщо, скажімо, якась власна ідея таким визнання не користується. На заключному етапі наради важливо не забути зафіксувати, що йхто виконуватиме, і, крім того, слід простежити, щоб усі присутні отримали протокол результатів наради. З цього офіційного документа керівництво вправі вимагати від працівників виконання прийнятих рішень.

Протокол ділової наради

Залежно від повноти фіксації ходу наради виділяють короткий та повний протоколи. У короткому протоколі не наводяться повні тексти виступів, а вказуються лише порядок денний, прізвища промовців, тема виступів та прийняті рішення. Повні протоколи дають можливість судити як про характер наради, як це має місце у разі короткого протоколу, а й про діяльність підприємства, установи, фірми загалом. Повний протокол зазвичай ведуть за допомогою стенографічного чи магнітофонного запису. Важливо, щоб під час упорядкування протоколу забезпечувалася його юридична повноцінність, що визначається наявністю всіх необхідних реквізитів, правильним їх оформленням та суворою достовірністю інформації, відображеної в протоколі.

Нерідко на нарадах рішення приймаються шляхом голосування, тому в протоколі має бути зазначено кількість присутніх (бо від цього залежить кворум, встановлений статутом підприємства чи законом), а іноді явочний лист із підписами присутніх на засіданні (наприклад, у разі присудження вчених ступенів та звань , проходження за конкурсом).

Таким чином, підсумовуючи, слід зазначити, що ділова нарада - процес складний і при його проведенні необхідно враховувати величезну кількість психологічних закономірностей. Об'єктивна реальність нині змушує всіх керівників організацій повертатися обличчям до проблеми підвищення ефективності своєї роботи, продуктивного використання кожної хвилини робочого дня.

Конструктивна підготовка та вміле проведення наради допоможуть ефективно вирішити актуальні проблеми, досягти мети, встановити оптимальний психологічний клімат у робочій групі та уникнути побічних ефектів (втома, роздратування, образа, стрес).

---