Про те, чим відрізняється менеджмент по-українськи
Олена Кір'якова, "Компаньйон" №4 (312) 2003
Про те, чим відрізняється менеджмент по-українськи від системи менеджменту, властивої відкритому ринку, і чого насамперед не вистачає більшості українських менеджерів для успішного розвитку керованих ними бізнесів, розповідає в інтерв'ю «&» американський бізнес-тренер і консультант, президент компанії Pucelik Consulting Group Френк П'юселік.
На думку американського бізнес-тренера та консультанта Френка П'юселіка, в українському менеджменті зараз відбувається боротьба між двома системами - традиційною, властивою закритому ринку, та сучасній, властивій ринку відкритому. Це протистояння неминуче призведе до перемоги останньої. Однак сьогодні сліпо дотримуватися всіх рецептів західного менеджменту і нехтувати традиційними для пострадянської держави способами ведення справ не варто. В умовах сучасної України більше шансів на успіх у бізнесі здатне забезпечити вміле поєднання у менеджменті двох систем.
Френк П'юселік вважає, що 13-річний досвід консалтингу та тренінгової роботи на ринку СНД з питань лідерства, мотивації та ефективної взаємодії дозволяє йому судити про специфіку українського ринку. На його думку, зараз вітчизняний ринок значно виріс і суттєво змінився, багато фірм накопичили безцінний досвід роботи, а деякі топ-менеджери здобули професійну освіту. Однак, за словами П'юселіка, «з точки зору організації бізнесу компанії виглядають досить погано». Причина, на його думку, полягає якраз у непрофесіоналізмі українських керівників, які здебільшого продовжують працювати за законами закритого ринку і застосовують правила тієї гри. «Багато з них не вистачає професійної підготовки, і вонизовсім не вміють планувати діяльність своїх фірм. І через це суттєво скорочують термін життя своєї компанії», - розповідає в інтерв'ю «&» президент компанії Pucelik Consulting Group Френк П'юселік.
«&»: Пане П'юселік, у вас великий досвід роботи не тільки в США, а й у кількох країнах СНД. Чому ви зупинили свій вибір на українському ринку, із чим це пов'язано?
Ф. П.: Я не дарма концентрую свою основну увагу на Україні. Пояснення просте: мій погляд, економічний центр майбутнього розташований саме тут. Моя думка не єдина - більшість серйозних компаній відкритого ринку думають так само. Київ - не тільки дуже гарне, а й, схоже, найпрогресивніше місто навіть у порівнянні з багатьма містами тієї ж таки України. Про це свідчать зміни, які відбуваються тут. Порівняти хоча б вулиці, машини чотири роки тому і зараз. Змінилися люди – стали впевненішими, енергійнішими, цілеспрямованими.
З іншого боку, кардинальні зміни спостерігаються і в українському бізнесі, який у своєму розвитку пройшов величезний шлях. Багато компаній, змінивши підходи до ведення бізнесу, стали лідерами. Інші намагаються працювати, використовуючи зарубіжний досвід, і в бажанні досягти добрих результатів роблять певні успіхи. Окрім цього, якісно підвищився рівень менеджменту. Хоча проблем та недоліків ще достатньо: у багатьох управлінців не вистачає професійної підготовки, що не дозволяє їм чітко планувати діяльність своїх фірм. Проте загалом ринок перспективний, а український менеджмент бачу величезний потенціал.
«&»: Як би ви охарактеризували українського топ-менеджера?
Ф. П.: На мою думку, в Україні існують дві помітні сильні групи. Одна – це директори старого стилю,які навчаються тільки тому, що конче необхідно. Вони опираються всім можливим змінам, бо не розуміють, як працюють нові системи. Зазвичай це колишні чиновники, які мають необхідні зв'язки та контролюють великі суми грошей. Вони по-своєму ефективні у межах своєї влади. Розуміючи, що їхня «золота ера» триватиме недовго, деякі топ-менеджери цієї групи роблять кроки назустріч новому бізнесу. Час від часу я стикаюся з приємними сюрпризами: мене запрошують до великих компаній, де такий директор раптом вирішує все змінити та виправити помилки. Таким людям я обов'язково і із задоволенням допомагаю.
До іншої групи належать менеджери іншого складу – це заповзятливі відкриті молоді люди. Вони «агресивно» вбирають будь-яку інформацію, експериментують, намагаються впроваджувати нові системи, вивчають маркетинг, прийоми лідерства та інше. Звичайно, менеджери даного рівня припускаються маси помилок, але вони тільки вчаться. До речі, навчаються набагато швидше, ніж подібна група в будь-якій іншій країні. Вони створюють справді нову Україну, покращують якість життя, працюють і заробляють, вкладають гроші у свій бізнес відповідно до своєї країни. Такі «топи» платять своїм співробітникам найкращу зарплату, навчають персонал сучасним методикам, створюють реальні компанії гарним, відкритим способом. Причому компанії мають свою місію, систему менеджменту та маркетингу. На цю групу покладаю великі надії.
«&»: Яка головна відмінність українських управлінців від західних?
Ф. П.: Безумовно, відмінностей достатньо. Але основним є те, що українські топ-менеджери виховувалися в умовах закритого ринку і досі, як правило, застосовують правила тієї гри. Проте сьогоднішній ринок передбачає участь у конкурентній боротьбі тавимагає дотримання принципів відкритого ринку.
«&»: У чому ви бачите «слабку ланку» українського управлінця, і чого йому не вистачає, щоб відповідати всім змінам на ринку, що відбуваються?
Ф. П.: У навичках, які необхідні для запобігання можливої складної ситуації в компанії. Якщо вона все ж таки виникає, то не вистачає знання систематичних процедур, що дозволяють вирішити цю проблему. Наприклад, як зібрати та організувати проектну команду (підібрати учасників та розподілити між ними ролі), яка має бути проведена підготовка, які ресурси при цьому слід залучити та інше. Більшість ситуацій, які називають українськими бізнесменами «форс-мажором», насправді є результатом відсутності планування, яке дозволяє уникнути кризової ситуації, а не чекати, щоб потім вирішувати її наслідки.
А, як відомо, запобігання виникненню проблеми коштує вп'ятеро дешевше за її вирішення. Що робить переважна більшість українських топ-менеджерів? Вони впадають у бізнес-паніку, яку можна порівняти з гасінням пожежі, де всі методи хороші. Для цього використовуються різні прийоми: від масового звільнення персоналу до зміни напряму діяльності компанії. Один раз можна вдало "згасити пожежу", але це не призводить до вирішення проблем. Швидше, навпаки, сприяє виробленню шкідливих звичок. Успіх, який досягається при використанні поганої стратегії, занадто небезпечний. Люди починають вірити у свою здатність забігати в «палаючу будівлю». Однак подальші спроби можуть призвести до загибелі компанії.
«&»: Тактика «гасіння пожеж» у кризових ситуаціях властива лише українському менеджменту чи в США з нею також стикаються?
Ф. П.: Я не сказав би, що США є винятком і кризових ситуацій там не виникає. Вонитрапляються, але дуже рідко. Причому, завжди вирішуються за допомогою прийомів кризового менеджменту. Такі прийоми та процедури існують, але вимагають певної комбінованості, дисциплінованості, вироблених навичок та ін.
В Україні ж «форс-мажор» – стандартна, щоденна подія. Інша річ, який підхід використовується за перших ознак виникнення подібної ситуації. Наприклад, дві українські компанії, які займаються оптово-роздрібним продажем продуктів харчування, одержують запрошення на конференцію з бухгалтерського обліку до Києва. Одна компанія направляє головного бухгалтера для участі в ній, а інша - вважає це марною тратою часу та грошей. У результаті перша компанія на момент набрання чинності змінами, обговореними на конференції, закриває всі торгові точки на годину для зміни цінників, запуску оновленої комп'ютерної програми тощо. Друга, у свою чергу, з вигуками «форс-мажор!» закривається тиждень. У результаті – перманентна втрата 30% постійних клієнтів. Тому казати, що планування в Україні неможливе, не можна.
«&»: Ви говорили про те, що українські топ-менеджери виховувалися в умовах закритого ринку, тому досі застосовують правила тієї гри. Можливо, в цьому й полягає головна проблема?
Ф. П.: Справді, переважно використовуються старі стилі закритого ринку, оскільки зараз як такої української системи менеджменту не існує. Вона знаходиться в процесі змін і є неефективною комбінацією зі звичок закритого ринку, змішану з розумінням людей конкурентоспроможної системи. Але лише в окремих випадках це спрацьовує. Коли цього не відбувається, люди спочатку покладаються на те, що їм відомо - зв'язки, влада. І лише після всіх невдалих спроб приходять довитоків відкритого ринку. Зараз триває жорстка боротьба між цими двома системами, що призвела до тимчасового стану, що характеризується рівновагою між ними на українському ринку. Сподіваюся, що згодом система відкритого ринку почне тут усе контролювати. Але при цьому сьогодні має проявлятися повага до традицій і не виключатися існуюча практика, яка тут вже присутня - у поєднанні з належними системами відкритого ринку. Тому на початку своєї діяльності в Україні моєю головною метою було передати досвід відритого ринку та поєднати його з використанням існуючих цінностей, щоб посилити те, що вже є. На мою думку, унікальність мого досвіду полягає саме в інтеграції двох систем.
«&»: Чи можете ви назвати конкретні приклади поєднання правил та принципів закритої та відкритої систем?
Ф. П.: У більшості українських структур є співробітники, до посадових обов'язків яких належить «вирішення питань» закритої системи. У нинішній ситуації це нормально. Водночас решта персоналу спілкується з клієнтами, постачальниками тощо, і стиль комунікації та роботи загалом має відповідати правилам та принципам відкритої системи.
«&»: За вашими словами, українським управлінцям не вистачає професійної підготовки. Але сьогодні багато компаній приділяють велику увагу навчанню керівного персоналу. Причому найчастіше для цієї мети запрошуються закордонні консультанти, а не вітчизняні. З чим, на вашу думку, це пов'язано?
Ф. П.: Зараз більшість місцевих «просунутих» компаній дійшли розуміння того, що для успіху у справах необхідно володіти практичними навичками. Але українські тренери-консультанти не мають практичного досвіду роботи у відкритій системі. Багато хто з них ніколине працювали поза Україною, тому вчать бути «найкращими серед поганих», а не «найкращими з найкращих». Разом з тим багато західних фахівців також мають знання виключно однієї системи, тільки відкритої. Відповідно вони рекомендують дотримуватися лише її правил, не маючи уявлення про «тонкощі» українських бізнес-реалій. Багато з того, що привозять сюди іноземні консультанти, мені стає соромно. Складається враження, що перед приїздом вони не виконали домашнього завдання. Більше того, вони приїжджають із спочатку негативним ставленням, вважаючи це місце «перевернутим». Не розуміють, що мають розпрощатися з упевненістю в тому, що навчають «бідних», «нещасних» людей, які просто не знають, що робити. Я пропрацював на відкритому ринку 25 років у ролі професійного консультанта, і знаю, як там працюють та думають. Але ринки нерідко діаметрально протилежні, і спочатку варто багато чого навчитися перед тим, як починати навчати інших. Тому українським компаніям слід дуже обережно підходити до вибору консультанта, оскільки можна підвищити ефективність компанії, а навпаки.
«&»: Не ви перший кажете, що українському бізнесу беззастережно приймати закордонний досвід не можна. Але що з цього досвіду, на вашу думку, абсолютно не застосовується в Україні?
Ф. П.: Деякі з американських систем зараз в Україні не працюють і не застосовуються. Наприклад: система повністю прозорого бухгалтерського обліку; деякі з видів мотивації персоналу, такі як мобільність усередині ієрархічної структури компанії; надання співробітникам можливості участі у реалізації цікавих їм проектів. Це пов'язано з тим, що первинні потреби персоналу, такі як техніка безпеки, гарантія безпеки роботи, заробітна плата, часто незадовольняються, і перераховані вище бажання не виникають у співробітників компанії. У такій ситуації мотиваційні стимули вищого порядку поки що не застосовні і не спрацьовують.
«&»: Які методи справді ефективні, але не використовуються в українських компаніях?
Ф. П.: Я думаю, є дві речі, яких найчастіше не вистачає. По-перше, основна частина компаній в Україні поки що не має ефективних систем використання інформації. По-друге, вітчизняні менеджери ще вміють створювати позитивну психологічну мотивацію. Щодо першого, то на конкурентному ринку інформація - це ключ до успіху. У закритому ринку інформація утримується та контролюється і через це ефективні інформаційні системи у бізнесі створити практично неможливо. Використовуються вони найчастіше як відсутній елемент. Це одна з причин, чому компаніям відкритого ринку, які тут функціонують, дуже важко. Вони не знають, як і де їм дістати інформацію, і яка з отриманої є якісною. Крім того, ця інформація змінюється щодня, що ускладнює процес її отримання.
«&»: Які з тенденцій, притаманних ринку США, ви помітили в Україні?
Ф. П.: Справді, деякі з таких тенденцій уже сьогодні стають помітними і на українському ринку. Серед них: зникнення монополій, посилення конкурентної боротьби, підвищення ролі та цінності якісної інформації.