R-D плюс маркетинг
Каталог консалтингових компаній
Бібліотека маркетолога
R&D плюс маркетинг
Журнал "Маркетолог", № 8 за 2007 рік
Інновації є основним джерелом конкурентних переваг і, як наслідок, визначають успіх кожної компанії-лідера практично в будь-якій галузі. Однак сьогодні інновації настільки легко піддаються копіюванню, що основою стратегії лідерства у цій сфері стає навіть не сам доступ до технологій, а здатність фірми привести свій технологічний потенціал у відповідність до вимог ринку.
Такий баланс сил, з одного боку, дозволяє уникнути розвитку технологічно надскладних продуктів, які не в змозі задати новий напрямок у розвитку споживчого попиту і тому зазнають невдачі на ринку. А з іншого боку, допомагає уникнути ситуації, коли наголошена увага до вимог ринку без правильного розуміння технологічних можливостей призводить до екстенсивного, а не інтенсивного розвитку існуючих продуктів. І тут фірмам вдається отримати значний приріст можливостей від інновацій.
Щоб уникнути запуску надскладних пропозицій, але при цьому створювати революційні продукти, які задовольняють вимоги ринку, протягом усього процесу інновації (від початкової ідеї до запуску продукту на ринок) фірми повинні ефективно поєднувати роботу двох бізнес-одиниць: напрямки нових розробок (R&D ) та маркетингу.
Якщо робота цих служб взаємопов'язана, а їх інформаційні системи інтегровані, у них з'являється загальне бачення інноваційного проекту, виникає взаємна довіра, вони відкрито обмінюються відомостями та часто взаємодіють, взаємно надають дані та спільно використовують їх для вироблення рішень,наприклад, про те, якими мають бути переваги продукту. Це запобігає домінування одного функціонального відділу над іншим, що може призвести до висновку незатребуваних інновацій (коли відділ нових розробок має перевагу перед маркетингом) або запуском чергової «реінкарнації» вже побитого продукту (якщо маркетинг керує роботою інженерів).
У менеджерів зазвичай є багато рівнів, у яких можуть забезпечити цю інтеграцію у фірмах. Розглянемо основні їх.
Організаційна структура
Організація компанії за функціональним ознакою часто перешкоджає інтеграції різних служб у межах спільної проектної роботи. Саме з цієї причини багато інноваційних лідерів, включаючи GE, Siemens, 3M і P&G перебудували свою роботу, переключившись на процесноорієнтовані бізнес-моделі.
У цілому нині інноваційні процеси зазвичай управляються на проектної основі. Дві форми управління інноваційним проектом, що найчастіше застосовуються, — матриця і робоча група. В обох випадках команди зазвичай набираються із членів різних функціональних підрозділів.
Залучення людей з R&D та маркетингу в одну крос-функціональну команду в рамках матричного підходу сприяє значному зростанню інтеграції між підрозділами. У зв'язку з цим цікавий той факт, що однією з перших ініціатив нещодавно призначеного CEO «Опеля» було саме запровадження крос-функціональних команд для підвищення рівня інтеграції та, як наслідок, скорочення часу виведення продуктів на ринок, а також покращення якості їх розробки.
Однак метод робочої групи показує ще більшу ефективність, оскільки члени команди виходять на час проекту зі своїх підрозділів, і це зміцнює загальний командний дух. Наприклад, щоб підвищити рівеньспівробітництва та комунікації, менеджери підрозділів P&G часто змінюються місцями з менеджерами інших відділів.
Особливий варіант інтеграції R&D з маркетингом діє в американській компанії Maytag, яка займає 3 місце в США з виробництва великої побутової техніки (нещодавно увійшла до складу Whirpool). Обидві функції тут виконує відділ із передових технологічних інновацій (Advanced Innovation in Technology), завдання якого сформульовані двояко: з одного боку, він повинен займатися вивченням та прогнозуванням потреб споживачів, з іншого — дослідженням новітніх технологій, які допомагають втілити в життя нові ідеї.
Для вирішення першого завдання у структурі відділу передбачена служба з моніторингу споживчого ринку (з погляду внутрішньої структури, вона поділена на дивізони, кожен із яких відповідає розвиток конкретної продуктової лінії). З її допомогою Maytag стежить, як змінюється спосіб життя типової сучасної сім'ї. Повна завантаженість членів сім'ї змушує людей рідше готувати та частіше харчуватися поза домом. Проте вони ще збереглося внутрішнє бажання зробити харчування сім'ї збалансованим. Враховуючи це, як своє стратегічне завдання відділ передових технологічних інновацій розглядає різні способи створення такого середовища для споживачів, в якому вони зможуть готувати просто та швидко.
Відділом передових технологічних інновацій керує головний керуючий технологічним процесом, перед яким звітують два директори. У відділі також працюють проектні менеджери та інженери з повною зайнятістю. Основна відповідальність за великий проект покладається на одного із проектних менеджерів, який керує крос-функціональною командою інженерів.
Такі команди не просто перекладаютьбажання та потреби покупців на мову техніки — вони роблять це, поєднуючи можливості фахівців із різними знаннями. Наприклад, працюючи над створенням кутової печі під кухонні меблі (нова товарна концепція), інженери відділу передових інноваційних технологій співпрацюють з інженерами відділу з розробки духовок, щоб створити піч, яка буде конвенційною/конвекційною і водночас поряд з нею можна буде помістити телевізор . Проблеми такого роду ніколи не виникали раніше, оскільки компанія Maytag займалася лише розробкою конструктивно незалежних приладів. Тепер, коли вони стали актуальними, їх вирішення потрібно інтеграції як між маркетингом і розробками, а й усередині самої служби розробок.
Керівництво
Вищий менеджмент компанії має великий вплив на інноваційні в організації. Він може сприяти інноваційним проектам, надаючи необхідні ресурси та блокуючи небажаний опір. Тому вищий менеджмент повинен мати адекватне уявлення про суть проектів, які він підтримує. Фірми повинні уникати ситуацій, коли вище керівництво має схильність до проектів певного роду (наприклад, керівництво з технічним складом розуму та досвідом не повинно схилятися до технологічно-орієнтованих інноваційних проектів).
Так, технологічний гігант Siemens визнав цей важливий аспект керівництва і відповідно змінив побудову свого менеджменту. Кожен дивізіон або стратегічний підрозділ там управляється командою, що складається з технічного спеціаліста та спеціаліста з маркетингу.
Потреба в інтеграції різних служб у процесі розробки та запуску новинок диктує сама природа розвитку сучасних технологій, визначальною рисоюяких є прагнення універсальності. Характерний приклад - універсальна кухонна концепція компанії Maytag.
Універсальна кухонна концепція – це прототип кухні майбутнього. Цей прототип корпорація побачила та придбала у Род-айлендській школі дизайну. Коли виконавчий директор розглянув нову кухонну концепцію, він заявив, що вона допомогла йому висловити своє бачення майбутнього компанії Maytag, а саме, уявити її не як компанію, що займається не тільки побутовими приладами, а як компанію, що надає послуги з комплексного обладнання кухонь>
Основна ідея всього дизайну – до мінімуму скоротити кількість рухів під час приготування їжі. Коли студенти Рід-Айлендської школи дизайну проаналізували процес приготування їжі, вони підрахували: під час нього господиня робить до 400 рухів. Завдяки оптимізації розміщення кухонних стійок та приладів згодом їх кількість вдалося скоротити до 100.
Зменшена версія універсальної кухні розроблена для невеликих квартир. Вона також призначена для людей із різними фізичними особливостями. Їжу можна готувати сидячи і можна дотягнутися до будь-якого предмета. На ній передбачено місце для зберігання посуду, місце для посудомийної машини, печі, холодильника, морозильної камери та відра для сміття.
Корпоративна культура може наголошувати на важливості інновації як інструменту інтеграції нових розробок та маркетингу. Загальне розуміння та бачення важливості інновації створює потребу у крос-функціональній співпраці у генетичній структурі організації. Це мотивує та дозволяє співробітникам прагнути до встановлення ефективної комунікації — формальної та неформальної — з колегами з інших відділів, які роблять свій внесок у загальне бачення.
Такіфірми, як 3M та P&G мають довгу традицію формування та збереження такої культури, яка підтримує інновацію. Характерно, що ці фірми демонструють значно вищий рівень крос-функціональної інтеграції між R&D та маркетингом, ніж фірми з культурою менш орієнтованою на інновацію.
Мотивація в крос-функціональних інноваційних командах може бути безпосередньо пов'язана з досягненням поставленої мети, наприклад, завоюванням певної частки ринку, підвищенням продажів або прибутку в результаті введення цієї інновації. Спільна мотивація для R&D та маркетингу підвищує рівень крос-функціональної взаємодії та нейтралізує пріоритет одного функціонального відділу над іншим. Фірми Aesculap і 3M успішно ввели мотиваційні плани, орієнтовані на інновації.
Випадок із практики
Мистецтво спостережень: чого не бачать розробники
Підрозділ Hoover, що входить до складу корпорації Maytag, в основному спеціалізується на виробництві та продажу техніки для чищення килимів. Але чому б не застосувати ту саму техніку для миття підлог? У рамках спеціального дослідження спостерігачі Maytag запропонували добровольцям прибрати свою кухню за допомогою миючого пилососу Hoover. Експерти спостерігали за процесом миття підлог, починаючи з того, де люди зберігають миючі засоби, до того, як вони ним користуються і як борються з собакою, що бігає по кухні, поки вони прибирають. Під час спостереження команда зауважила, що після миття підлог клієнти брали ганчірку і нахилялися, щоб вручну протерти плінтус.
Члени команди сфотографували всі дії, щоб дизайнери могли візуально уявити собі повну послідовність дій споживача і створити нову концепцію пилососа, що поєднує в собіможливість як горизонтального, так і вертикального прибирання.
Доступ до інформації
Дуже важливо, щоб при інтеграції R&D та маркетингу обидва підрозділи мали своєчасний та повний доступ до інформації, що стосується їх проектів. Процес надання інформації може бути спрощений за допомогою інструментів керування знаннями. Це може бути особливо важливо для глобальних фірм, де R&D може знаходитися в різних країнах. Siemens, наприклад, підтримує свій слоган "Siemens: мережеві інновації" за допомогою новітніх IT-підтримуваних систем управління знаннями, які передають важливу інформацію по всій організації. 3M використовують аналогічні інструменти керування знаннями для забезпечення крос-функціональної комунікації з метою прискорення інноваційного процесу.
Безпосередня близкість
Рівень комунікації та взаємодії значно падає, коли R&D та маркетинг розміщуються далеко один від одного. Відповідно, їхнє сусідство сприяє їхній інтеграції. Так, BMW розміщує інженерів та маркетологів, які розробляють новий автомобіль, в одній будівлі. Більше того, сама архітектура дослідно-інноваційного центру BMW сприяє безперешкодному потоку комунікацій між усіма функціональними підрозділами.
Систематизація інноваційного процесу, виділення у його структурі основних етапів робіт та точок їх контролю також сприяють інтеграції розробників та маркетологів. Це забезпечує всебічний характер цієї інтеграції. Це важливо для того, щоб оцінити спільний внесок цих підрозділів на кожній стадії інноваційного процесу та приймати рішення насамперед щодо розробки нового продукту на основі їх інтегрованого бачення.
Бюджетування R&D
Організації з великими та централізованимидепартаментами R&D часто отримують недостатню віддачу на свої інвестиції в нові розробки. Хорошим рішенням у цій ситуації може бути зміна бюджетної політики та розпорядження про те, щоб R&D знайшов спонсора свого проекту серед підрозділів фірми. Це приведе у відповідність завдання R&D з вимогами ринку. Наприклад, GE, Siemens, Bayer змінили свою політику бюджетування розробок у цьому напрямі та підвищили віддачу від інвестування в них.