Рніков, енко, Вітаміни ефективності для менеджерів, навички управління, мотивуюче керівництво
Є. Пестерніков, А. Станченко,
"Вітаміни ефективності для менеджерів"
Вітаміни (від латів. vita — «життя») не лише додають року до життя, а й життя років.
Матеріал статті базується на тривалому проекті навчання та розвитку менеджерів-управлінців торгової компанії, який включав декілька модулів навчання за темами Менеджмент, Лідерські навички, Набір співробітників та комплексну систему оцінки учасників.
Не секрет, що управлінці – особлива аудиторія для навчання, тому що для цих позицій важливіше розвивати не hard skills (рутинні навички, що алгоритмізуються), а soft skills —тонка майстерність комунікації та мотивування підлеглих, навчання яким вимагає особливого підходу. Для того, щоб мотивувати інших, керівнику важливо навчити технік і принципів самомотивації, завдяки яким він здатний у будь-якій ситуації керувати власною ефективністю. Традиційні тренінги для менеджерів спрямовані на виробленнятактичних навичок управління та спілкування тапередачу конкретних знань та досвіду. Однак навчання менеджерів навичкам і знанням часто стають односторонніми інвестиціями, особливо якщо менеджеру доводиться діяти в нестандартних умовах - ринку, що постійно змінюється. Дуже часто мотивування підлеглих вважається головним завданням керівника. Успішне виконання цього завдання, що називаєтьсяМотивуючий посібник, складається здвох компонентів - самомотивації і мотивації своїх підлеглих. Здатність до самомотивації одна із відмінних якостей успішного керівника, здатного самостійно брати він відповідальність і приймати правильні рішення. Немотивованийкерівник неспроможний мотивувати співробітників. Навпаки, він здатний заразити інших вірусом зневіри. Відомо, що «хороші менеджери не лише роблять гроші, а й створюють сенс існування для людей». Будь-який безпосередній керівник, окрім інших описаних у підручниках з менеджменту ролей, відіграє енергетичну роль для натхнення своєї команди. Внутрішня ж мотивація підживлюється від амбіції. Лінійна функція будь-якого керівника – додавати енергетично те, що не додає фірма як матеріальних ресурсів його підлеглому, т.к. загальновідомо, що ресурси завжди обмежені. Тому-то іприходять до Компанії, а йдуть від керівника. І щодо енергії – жодної езотерики. Якщо керівник не «вкладається» у свого підлеглого – не допоможуть жодні компенсаційні пакети та підвищення заробітної плати. Інше питання, як організація матеріально компенсує його енергетичні витрати. Виграє війну той, у кого сильні (як і самі мотивовані) офіцери, які не так не дозволяють солдатам тікати з окопів, скільки піднімають в атаку за ідею своїм прикладом.Як мотивувати себе? Для того, щоб досягти мети, однієї мотивованості мало. Ми повинні також використовувати наші здібності, знання та навички. Щоб реалізувати свої мрії, потрібно мати багато якостей і вдосконалювати їх протягом усього життя. Досягнете Ви успіху чи ні, зрештою, залежить від Вас, тобто від того, наскільки Ви зможете допомогти собі досягти мети.Як досягти ?Необхідно постійно розширювати свою зону некомпетентності та мати готовність виходити в зону дискомфорту для цього.Як мотивувати інших? Викликати в оточуючих мотивацію не так просто. Для керівників питання: «Як мотивувати співробітників» – одне з найгостріших. Іякщо співробітники здаються недостатньо мотивованими, робиться висновок про «проблему керівництва». Але кожна людина вирішує сама, чи буде вона працювати і як. Співробітники не маріонетки, хоч деяким начальникам цього іноді й хотілося б. Мотивуюче (що викликає мотивацію) керівництво — це процес, який допомагає співробітникам працювати енергійніше.
П'ять компонентів мотивуючого керівництва:
Основу успішної діяльності складають:поєднання особистості, компетентності та зовнішніх умов. Але ступінь впливу керівника не поширюється на кожен із названих факторів рівною мірою. Особистість людини, від якої залежить загальна мотивація до роботи та специфічна мотивація по відношенню до певного кола завдань, мало піддається впливу. Кожен співробітник сам відповідає за те, щоб викликати мотивацію і почати працювати. Щоб мотивувати людину, на стадії підбору обов'язково звернути увагу на те, чи збігаютьсяцінності кандидата з цінностями компанії та безпосереднього керівника. У принципі, мотивація є у кожного співробітника, щоправда, по-різному. Вона постійно оновлюється. Наскільки співробітник віддається своїй роботі, залежить від особи, а зміна особистості не входить у завдання керівників. Інша річ – компетентність. Компетентністю співробітника управляти легше, ніж його особистістю. Звідси головне завдання і керівника, і підлеглого - удосконалити область компетентності. Керівники, безумовно, відповідають і створення відповідних умов роботи і зараження підлеглих ентузіазмом. Підприємство має бути організоване таким чином, щоб працюючі на ньому хотіли працювати, і якнайкраще. Компанія та безпосередній керівник створюють у корпоративній культурі мотивуюче робоче середовище,яка стверджує вищезазначені принципи і зберігає в кожній людині ресурс, що дозволяє їй робити більше, ніж вона робить в даний час. Успіх менеджера залежить від його особистої ініціативності та здатності знайти нове рішення і відомої проблеми, і проблеми, про яку раніше і подумати не могли. Адже вирішення робочих ситуацій найчастіше вимагає здатності мислити нестандартно. Менеджерам необхідна наявність ще однієї важливої якості - прийняття рішень у кризових ситуаціях. Важливою особливістю рішень, що приймаються в кризових ситуаціях, є наявність у них значної частки ризику. А тут не обійтися без ключового поняття для управлінця – відповідальності та рушійної сили – амбітності. В даний час великих можливостей у таких зростаючих керівників є всі шанси до переходу на зовсім інший рівень. Власник, розуміючи це, може використати цей факт для мотивації найкращих своїх управлінців.
У ході проведення навчальних та оціночних заходів нами було виявлено чіткий взаємозв'язок у трикутнику:навчання-оцінка-мотивація. Розглянемо наступну послідовність: постановка мети мотивує до її досягненню, але співробітник може не вистачати компетенцій і компетентності для її реалізації, тому необхідно його своєчасно оцінити для того, щоб з'ясувати реальність виконання мети даним співробітником і якщо реально - то які навички та установки йому необхідно добудувати для успішного виконання. Через навчання та подальшу практику відбувається зростання співробітника, і це сприяє та підтримує зміни в організації. Водночас одним із провідних факторів, який мотивує персонал на високий рівень виконання своїх професійних обов'язків у обслуговуванні клієнтів, є саме навчання. Це дійснокомпонент системи мотивації, що розглядається як внесок у кожного співробітника Компанії. Найчастіше тренінг проводиться і для навчання, і для мотивації, і для «енергетичної підзарядки», він доповнює оцінку в діагностиці як компетенцій, так і потреб та мотивів, які необхідно знати керівнику для мотивування.
Ланцюжок«навчання - оцінка – мотивація» циклічний, і співробітник системно здійснює рух по спіралі, з кожним витком піднімаючись на новий рівень компетентності та результату. У реалізованій нами програмі, що розвиває, акцент був зроблений на те, що оцінка повинна бути наскрізною і пронизувати всі інші етапи: постановка цілей, оцінка здатності до виконання, за результатами оцінки планували навчання та індивідуальні мотиваційні програми, в ході навчання продовжували оцінювати якість засвоєння необхідних навичок, забезпечували швидкий зворотний зв'язок та спостерігали, як це мотивує, створює установку на зміни. Цикли оцінка-мотивація здійснювалися і етапі реального виконання завдань, і їх результатах планувався наступний цикл навчання. Без попередньої оцінки помилково реалізовувати навчальні програми, т.к. Спочатку на кожного менеджера важливо мати індивідуальний план кар'єри та досягнень, а для цього треба розуміти його стартові здібності, особистісні риси та мотивацію.
По відношенню до управлінської групи традиційні навчальні програми набагато менш ефективні, у зв'язку з чим нами був розроблений ряд тренінгових програм, що виділяються із загального списку, пов'язаний з опрацюванням не навички, а установки керівника, здатністю приводити себе в необхідний для ситуації стан. Стиль цього навчального заходу було визначено нами як інтелектуальний драйв. Водночас дані тренінгихарактеризуються вираженою технологічністю та надають учасникам-управлінцям інструменти для самомотивації та мотивації, залучення та «емоційного зараження» підлеглих. Були поставлені такі цілі тренінгу:
• активізувати мотивацію досягнень, створити потребу у позитивних змінах; • здійснити інвентаризацію цінностей, цілей, життєвих пріоритетів; • дати технологію (інструмент) саморегуляції та самомотивації.
Для метафоричного впливу та підвищення ефективності подачі матеріалу в тренінгу нами була введена деяка системастанів, де ми провели аналогію з6 вітамінами, що надають оздоровлюючу дію.
Чому саме вітаміни? Кожен із цих елементів є динамічним у свідомості керівника - з часом і під тиском подій ми можемо втрачати амбіції, відмовлятися від творчості, втрачати життєву рівновагу, переглядати етику відносин. Але ми можемо також поповнювати нестачу та коригувати їх у ході життя. Без правильного та своєчасного використання цих шести елементів будь-які знання, навички, здібності та утворені ними компетенції лежать мертвим вантажем у багажі кожного менеджера. Робота із зазначеними елементами виступає каталізатором змін у роботі кожного учасника. Переносячи порівняння з вітамінами у тому звичному розумінні, слід зазначити, що ефективність впливу окремих елементів багато в чому визначається оптимальністю їх співвідношення у комплексі. Тому комплексний тренінговий вплив отримав назву"Вітамінний комплекс успішного менеджера".
A, D та С – драйвові вітаміни в комплексі. Друга група – підтримуючі та вітаміни закріплення Е та К, що сприяють збереженню змін. Вітамін В – єбалансуючим елементом між усіма Вітамінами, представляє та утримує гармонію між крайніми точками станів: