Робота з дистриб’юторами принципи, плюси та мінуси, вимоги до публікації «Papa Group»
Колись фармацевтичні дистриб'юторські компанії створювалися як оператори логістики, втім, подібно до дистриб'юторів будь-яких інших галузей. У їхнє завдання входила головним чином доставка препаратів від цілого ряду постачальників, нерідко західних, які не мають складу на території України, до наступної проміжної або кінцевої ланки в каналі збуту – субдистриб'юторам та дилерам, аптечним установам, амбулаторіям, стаціонарам, складам тощо. Логістичні функції вдосконалювалися, дистриб'ютори розвивалися екстенсивно, знаходячи партнерів у найвіддаленіших куточках, активно просуваючи продукцію фармацевтичних виробників по всій території країни. Однак у міру того, як дистриб'ютори освоювали регіони, і зростав обіг фармвиробників, фірми стали поступово самостійно виходити на розроблений для них партнерами ґрунт. Спочатку у місті з'являвся представник компанії, який допомагав дистриб'ютору взаємодіяти із клієнтами. Презентував нові препарати, домовлявся з VIP та KOL, заповнював документи на тендер. Потім роботи ставало дедалі більше, і у місті відкривався офіс фармацевтичної компанії, набирався штат медичних представників, офіс починав працювати на весь регіон. Довгий ланцюжок дистриб'юції поступово втрачав сенс для фармацевтичної компанії, оскільки збільшував загальну націнку та зменшував прибутковість фірми. І фармацевтичні компанії стали перемикати субдистриб'юторів та дилерів на роботу з компанією безпосередньо. Дистриб'ютори початку каналу збуту на очах почали втрачати клієнтів у регіонах та обороти. А коли фармацевтичні фірми настільки освоїлися в Україні та її регіонах, що почали відкривати повсюдно виробництва та склади, виходячи безпосередньо до кінцевих клієнтів, дистрибуція залишила лише один вихід.- Змінитися або померти. Ті компанії, що не змогли перебудуватися, поступово банкрутували, їх ресурси скуповували більші компанії, хто був нецікавий – зникав зовсім. У тих, що залишилися, було кілька шляхів. Перший – подальше географічне розширення, звичне, але малоперспективне, оскільки гроші в Україні сконцентровані у великих містах, а вони вже всі були освоєні. Другий - незнайомий і лякаючий, але дає надію - інтеграція, причому як уперед, так і назад. Інтеграція вперед передбачала створення власного роздрібу, тобто аптек. Тоді рано чи пізно фармацевтична компанія, навіть уникнувши дистриб'ютора як оператора логістики, повернеться до нього як до роздрібного продавця. Інтеграція тому означала звернення до виробництва як замовник приватних торгових марок. Інтеграція вперед виявилася для дистриб'юторів найпростішим виходом. І, починаючи з 90-х років, активними темпами починають створюватися дистриб'юторські аптеки - або з нуля, або за допомогою скуповування існуючих точок. У міру збільшення кількості аптек починають створюватися аптечні мережі, якими володіють дистриб'ютори. Вони одноосібно постачають у свої мережі всю продукцію та можуть відтепер диктувати умови фармацевтичним виробникам, які зацікавлені у реалізації препаратів через мережі. На виробництво дистриб'ютори теж вийшли - не так активно і далеко не всі. Однак найуспішніші дистриб'юторські компанії стали купувати заводи, випускаючи і свої торгові марки, і дженерики. Сьогодні такі монстри тримають у руках левову частку дистрибуції фармацевтичного ринку України тепер уже до кінцевого споживача.
I.Структура дистрибуції на фармацевтичному ринку
Треба сказати, що на подібну структуру чимало вплинуло запровадження програми додаткового пільговогозабезпечення (ДЛО) - великої федеральної програми, як це нерідко буває, непогано задуманою, але вкрай погано реалізованою. На сьогоднішній день її наслідками є нестача пільгових препаратів в аптеках, величезні борги учасників програми один одному та вимушено великі витрати населення з власної кишені.
II.Принцип вибору дистриб'ютора як партнера для подальшої роботи
Як ви вже помітили, дистриб'юторів багато і працювати з усіма не представляється можливим не тільки з точки зору чисельності співробітників, але і з точки зору організаційної та економічної доцільності. По-перше, кожен контакт із дистриб'ютором коштує грошей як на обслуговування, так і на оплату праці клієнтського сервісу. По-друге, кожне відвантаження дистриб'ютору ще не продаж - фінансові умови, на яких працює більшість фармацевтичних дистриб'юторів, передбачає кредитну лінію в середньому близько 60 днів. Заморожувати великі обсяги грошей у партіях препаратів ризиковано, до того ж за дорогої продукції далеко не всі фірми можуть собі це дозволити. Та й з організаційної точки зору велика кількість прямих клієнтів утруднює процес контролю за процесом реалізації та якістю зберігання препаратів, крім того багато дистриб'юторів перетинаються в одних і тих же клієнтів. Тому має сенс ретельно відбирати для себе партнера з просування препаратів, виходячи з потреб та можливостей своєї фармацевтичної компанії.
Треба сказати, що в останні роки все частіше фармацевтичні компанії незадоволені своєю співпрацею з дистриб'юторами, які з тих чи інших причин не можуть або не бажають підтримувати плани розвитку компанії. Чому компанія не має важелів управління своїми дистриб'юторами? Найчастіше,це помилки етапу становлення бізнесу на території, прагнення працювати з усіма одночасно, щоб продати якнайбільше і якнайшвидше, невміння передбачати майбутні конфлікти, банальної відсутності знань та досвіду. Ці помилки частково можна виправити, але їх виправлення вимагає чималого часу, а часом і значних фінансових витрат. Набагато дешевше виявляється одразу вибирати партнерів з дистриб'юції грамотно. Для цього потрібно чітко сформулювати - чого саме ми хочемо сьогодні і чого захочемо через 2-3 роки. Від цього безпосередньо залежатимуть критерії вибору партнерів.
Тривалі стосунки між партнерами будуються лише за умов взаємовигідного співробітництва. Звертаю вашу увагу на слово лише. Немає тривалих відносин між компаніями, вільними у виборі, якщо вони не взаємовигідні. Хоча ця вигода не завжди виявляється у прямому економічному ефекті.
Таким чином, щоб сформулювати критерії вибору партнера, ми повинні зрозуміти, чого ми хочемо отримати в результаті співпраці і чи можемо ми отримати все, що хочемо від одного партнера в регіоні одночасно?
Що ми хочемо від наших партнерів?
Головне, чого ми хочемо, це якомога довше приносити компанії максимальний прибуток з мінімальними витратами та мінімальним ризиком. Виходячи з цього, ми й будуємо свої побажання до майбутніх партнерів – дистриб'юторів.
Отже, в ідеалі ми хочемо, щоб наші партнери:
ü Були профільними, тобто. працювали з аналогічними групами препаратів і цікавими для нас кінцевими клієнтами, а також мали значну частку ринку на цікавій для нас території
ü Володіли технічними можливостями для роботи з нашою продукцією (відповідні можливості логістики, рівень підготовки персоналу, що продає,складські приміщення, холодильні установки тощо)
ü Мали розвинену мережу власних дилерів, які забезпечують територіальне охоплення
ü Мали корисні для розвитку бізнесу зв'язки на даній території
ü Мали хорошу репутацію на ринку, у тому числі надійну кредитну історію
ü Вкладали у власний розвиток
ü Вкладали в просування нашої продукції
ü Мали штат кваліфікованих медичних представників і постійно підвищували їхню кваліфікацію
ü Були готові дотримуватися встановленої нами цінової політики
ü були готові забезпечувати нас зворотним зв'язком, тобто. повною інформацією про просування наших препаратів (кому, куди, в якому обсязі, за якою ціною тощо) та реакції ринку (лікарів, аптек, конкурентів, дилерів та ін.)
ü Були готові навчати, розвивати та стимулювати ринок – дилерів, аптечну мережу та споживачів
ü Були лояльні, тобто. працювали тільки з нашою компанією за цим напрямом і не працювали з конкурентами
ü Щоб наша продукція була важлива для них, і їй приділялося пріоритетне значення
Чи є ще щось, чого ми хочемо від наших дистриб'юторів з принципових речей? Якщо так, милості прошу поповнити таблицю в кінці розділу. А тепер давайте відповімо на запитання – скільки компаній навколо нас поєднує всі наші побажання і годиться нам у партнери? Боюся, якщо судити за сукупністю критеріїв, наша компанія сама далеко не ідеальний партнер. Тому не прагнете знайти ідеального дистриб'ютора, а розставте пріоритети серед перерахованих вище критеріїв та розділіть їх на обов'язкові та бажані. А також, у разі потреби, сформулюйте неприпустимі фактори та обирайте партнерів за вже звуженими критеріями. Загальний розвиток відносин простіше здійснювати впроцесі спільної взаємовигідної роботи
Основні складнощі, як правило, викликає завдання домогтися дотримання дистриб'ютором наших правил гри, наприклад, дотримання нашої цінової політики, адекватний зворотний зв'язок. Не побоюсь ще раз повторити. Усього цього можна досягти у тому випадку, якщо ми покажемо, чому йому це буде вигідно чи запропонуємо альтернативну вигоду. Поки партнер буде зацікавлений у нас не менше, а то й більше, ніж ми в ньому, він гратиме за нашими правилами. Питання полягає в тому, що ми маємо знайти для нього цю вигоду і, що важливо, обґрунтувати її дистриб'ютору.
Лояльність дистриб'ютора - також питання взаємовигідного співробітництва.
Все частіше останніми роками я чую від співробітників відділів продажів фразу про «продажність» партнерів. Причому, як правило, історії схожі одна на одну як сіамські близнюки. Мовляв, «на початку шляху, коли наша продукція була затребувана, вони приходили, благали лише дати можливість працювати безпосередньо з компанією. Що вони ні з ким більше не працюватимуть, ділитимуться всією інформацією, дотримуватимуться всіх вимог за цінами, територією та інші. Ми їх учили, стільки в них вкладали! А тепер вони стали на ноги і нас шантажують! Усі працюють із усіма! Якщо ми не дамо їм хороші знижки – більше братимуть у конкурентів!»
Ми забуваємо про те, що ми самі – аж ніяк не альтруїсти та не педагоги. Ми вкладаємо та навчаємо невеликих дистриб'юторів не з любові до них, а щоб вони краще продавали наш продукт. Якщо ми втрачаємо на увазі, що умови роботи на ринку змінюються, з'являються конкуренти і пропонують нашим партнерам більш вигідні умови, винні в цьому тільки ми самі. Потрібно постійно переглядати відносини з партнерами, щоб підтримувати їх на взаємовигідній основі.
Табл.: Критерії вибору нового партнера.
Доповніть таблицю своїми умовами. Розставте пріоритети. Оцініть рівень важливості кожного критерію для компанії на даній території за 10-бальною шкалою. Оцініть кожного з потенційних партнерів на території, підсумуйте і зробіть свій вибір.
Вимоги до партнера
Значність критерію (за 10-бальною шкалою)
Дистриб'ютор №1 (оцінка за 10-бальною шкалою)
Дистриб'ютор №2 (оцінка за 10-бальною шкалою)