Роль керівника в управлінні конфліктами - Психологія
Федеральне агентство з освіти
Державний освітній заклад вищої професійної освіти
Петрозаводського державного університету
Кафедра загальноуніверситетська Дисципліна: «Конфліктологія» КОНТРОЛЬНА РОБОТА Роль керівника в управлінні конфліктами
студентки 4 курсу
(група М/2004 – 5)
Ревво Ольги Миколаївни
Викладач: Доцент, к.пед. н.
Макарова Наталія Валентинівна
1. Керівник як суб'єкт конфлікту
2. Керівник – посередник у конфлікті
3. Значення особистості керівника у подоланні конфліктів та стресів
4. Способи конструктивного вирішення конфліктів щодо вертикалі
Список використаної літератури
1. Керівник як суб'єкт конфлікту
Як суб'єкт конфлікту керівник опиняється в ролі одного з опонентів, які відстоюють свою точку зору, певні інтереси та позицію у відносинах з підлеглими йому людьми або партнерами з ділових зв'язків з інших підрозділів (організацій). Найчастіше безпосереднім конфліктного протистояння керівник стає у тих ситуаціях, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства або допускає несправедливу оцінку роботи та поведінки підлеглих.
Різкі висловлювання, злослів'я та глузування, приховування істини, пихатість протипоказані керівнику, як і взагалі діловій людині. Вони отруюють його спілкування з підлеглими та партнерами, позбавляють прихильності до себе, породжують ворожість і ворожість. А в кінцевому рахунку заважають знайти «спільну мову» з опонентами – мову, яка веде до взаєморозуміння та співпраці. Залученому в конфлікт керівнику требаОбов'язково впоратися з управлінським психозом, використати свої зусилля не те що будь-що взяти гору у протистоянні, але в те, щоб знайти найкоротший і найболючіший шлях до відновлення взаємоповаги і довіри. Дотримання норм службової етики передбачає розуміння людей, із якими працюєш, мотивів їхньої поведінки, обачне ставлення до ситуацій, які ведуть конфліктам.
Несправедливість з боку керівника в оцінці роботи та поведінки своїх підлеглих проявляється зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів та розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій та в нерідких витратах огульної, бездоказової критики за уявні помилки, спробах приховати переконливими аргументами. Необ'єктивність керівника може бути наслідком як заниженої, так і завищеної оцінки діяльності та поведінки підлеглих працівників. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружнє розташування на основі неформального спілкування, бажання уславитися добрим і великодушним, перевагу особисто симпатичним людям і т.п. Заниження ж оцінок виявляється можливим внаслідок навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії або «шлейфу» поганої репутації, невмілості співробітника ефективно уявити виконану роботу та ін. своєї діяльності, болісно сприймають обмеження самостійності та зневажання інтересів. Вони негативно реагують на роздачу привілеїв лише тим, хто «до вподоби» начальству. Їх дратують моралі і тим більше звітування. Викликає обурення та протест, коли критика, навіть справедлива, переходить на особистості, зачіпаючисамолюбство та здорове честолюбство людини.
У ФРН були проведені спеціальні дослідження з визначення ефективності різних форм критики, які дали разючі результати. Встановлено, що коли начальник спокійно, не підвищуючи голоси, переконливо, тактовно і віч-на-віч висловлює претензії підлеглим, то у 83% працівників дисципліна, результативність роботи зростають, 10% працівників продовжують вести себе як і раніше, а 7% розкритикованих трудяться ще з меншою старанністю. Коли начальницька особа критикує в такому ж тоні підлеглих у присутності інших співробітників, поліпшення справи спостерігається лише у 40% працівників, жодних помітних змін не відбувається у 44%, а у 16% - справа не ладнає гірше за колишню. Коли ж керівник дає волю своїм емоціям, перебуває у збудженні і гніві, обрушує критику в різкій формі, голосно, часом глузливо, або навіть грубо, поліпшення справи досягається лише в 7 % працівників, 24 % виявляються індиферентними, а 65 % настає подальший спад ділової активності. [4), стор.262]
На підставі такого роду досліджень фахівці прийшли до висновку, що критика з боку керівника будь-якого рівня ніколи не повинна бути перебільшеною; не можна передавати критичні зауваження через інших людей, бо це видає невпевненість у собі, бажання ухилитися будь-якого конфлікту; завжди слід оберігати нервову систему як підлеглих, і власну від перенапруги. Правилами керівника в управлінні конфліктами повинні бути прагнення та навички конструктивного впливу на персонал у будь-яких конфліктних ситуаціях, поєднання принципової вимогливості до підлеглих з умінням приділяти максимум уваги морально-психологічному стану персоналу, зважати на особливості характеру, інтереси тадумками працівників.
Отже, у разі ситуацій, у яких керівник виявляється безпосереднім учасником конфлікту, його можливості проводити хід конфліктного протиборства, керувати вирішення розбіжностей залишаються кращими. Головне для керівника – надихнути співробітників, забезпечити їхню узгоджену взаємодію, відвести від егоїзму та нездорової конкуренції. Запобіжить розростання дисфункціонального конфлікту той начальник, який, хоч і виступає однією з сторін, що протистоять, прагне і вміє знаходити точки збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрішньогрупових і міжгрупових позицій.