Розбираємо децентралізацію
Проблема централізації та децентралізації обговорюється у контексті прав на прийняття рішень в організації.Коли всі права прийняття рішень зосереджені лише у точці організації - зрештою, руках однієї людини, - вважатимуться організацію централізованої; якщо ж вони належать багатьом людям, структуру можна назвати децентралізованою.
За логікою, тема децентралізації має розглядатися під час обговорення дизайну надструктури.Закінчення проектування організаційних одиниць означає необхідність пошуку відповіді питання, які рішення кожна їх приймати.Але очевидно, що це логіка - визначення цілей організації, посадових позицій, спеціалізації, формалізації та вимог до навчання та індоктринації, а потім – перехід до групування позицій для створення надструктури, розподілу прав на прийняття рішення у ній та, нарешті, до наповнення структури латеральними зв'язками – має мало спільного з практичним організаційним дизайном. Існуючі між різними проектними параметрами відносини мають характер взаємозалежностей, далеких від послідовності.Параметри дизайну утворюють єдину систему, в якій кожен з них пов'язаний з усіма іншими: змініть одну з характеристик - і за нею трансформується система в цілому.Децентралізацію розглядається в останню чергу, оскільки це найскладніший із проектних параметрів, розуміння якого потребує знання решти.
Навіщо децентралізувати структуру?
Що спонукає організацію до централізації чи децентралізації структури? Як і більшість пов'язаних із структурою питань, це проблема поділу праці та координації.Централізація — найсильніший засіб координації процесу прийняття рішень уорганізації.Всі рішення приймаються однією людиною, а потім виконуються за допомогою прямого контролю. Для централізації структур є й інші причини, але, крім спраги влади, більшість із них зводяться до необхідності координації.
Навіщо ж тоді організації децентралізуватися? Просто тому, що не всі її рішення може охопити один центр, розум однієї людини. Іноді вся необхідна інформація просто не може бути доведена до центру. Можливо, тому багато в чому вона є невизначеною, не суворою. Як торговому представнику компанії в Багдаді пояснити менеджеру характер своїх клієнтів, що знаходиться в Бірмінгемі? Іноді інформація, передана до центру, там не осмислюється. Чи може президент конгломерату “перетравити” дані про ситуацію з кожною із сотні товарних ліній? Навіть якщо йому надано звіти про кожну з них, президенту навряд чи дістане часу розібратися з ними. Іноді наявність розвиненої системи УІС створює ілюзію знання, але вона не забезпечує необхідні можливості адекватного сприйняття інформації.
Держдепартамент США, який тоне в потоці 15 млн. слів із 278 дипломатичних доповідей, що поступають щомісяця з усього світу, перейшов на комп'ютерну систему. Не скупівшись, Держдеп закупив комп'ютери, швидкісні принтери та інші електронні пристрої на $3,5 млн. Чиновники вважають, що це зніме проблему "пляшкового шийки" в системі, особливо в періоди криз, коли з регіонів, у яких виникла напруженість, стікаються тисячі телеграфних повідомлень. Коли нова система набула чинності, комп'ютери змогли приймати телеграфні повідомлення в електронному вигляді зі швидкістю 1200 рядків за хвилину (телеграф забезпечував 100 слів за хвилину). Яка зворушлива віра в те, що якщо прибуде ще більшеводи, буде легше виплисти! Залишається сподіватися, що працівники Держдепу не вважають себе зобов'язаними обробляти 1200 рядків повідомлень за хвилину лише тому, що вони до них надходять.
Можливо, найпоширенішою помилкою організаційних дизайнерів є централізація процесу ухвалення рішень за умов подібних обмежень. Уповноважені на проектування структури вищі керівники бачать помилки, які здійснюються на нижніх рівнях, і думають, що самі б їх ніколи не допустили (або вважаючи себе розумнішими за інших, або вважаючи, що координація рішень не становить проблем). На жаль, у складних обставинах це неминуче призводить до стану, званого “інформаційним навантаженням”; чим більше відомостей намагається отримати мозок, тим із меншим їх загальним обсягом він реально справляється. А компетентні співробітники на нижніх рівнях ієрархії перестають зважати на думку вищих менеджерів, які не володіють ситуацією.
І останній фактор вибору на користь децентралізації полягає в тому, що вона забезпечує мотивацію співробітників.Творчим, талановитим людям потрібен простір для маневру. Організація залучає та утримує таких співробітників, продуктивно використовує їхню ініціативу тільки в тому випадку, коли вона надає їм право прийняття рішень. Мотивація має велике значення для професійної діяльності, враховуючи складний характер праці, професійна організація має відразу два стимули до децентралізації. Крім того, мотивація є одним із ключових факторів управлінської діяльності, тому деяка децентралізація серединної лінії необхідна завжди. Наділення владою менеджерів середньої ланки одночасно дозволяє їм вчитися приймати рішення, тому одного разу хтось із них зможе обійняти посадукерівника компанії, на якому і приймаються найважчі рішення.