Розробка системи матеріального стимулювання
У цій статті ми хочемо поділитися досвідом, який ми накопичили, — розповісти про практичний підхід до розробки системи матеріального стимулювання на підприємстві легкої промисловості.
Управління персоналом у нашій компанії виділено як самостійний процес, в рамках впровадження на виробництві системи менеджменту якості. Мета служби управління персоналом — забезпечити підприємство кваліфікованими та вмотивованими працівниками. Процес управління персоналом у системі менеджменту якості включає такі підпроцеси:
Система мотивації персоналу — одне з найважливіших питань, розробка та впровадження практично такої системи — дуже складний проект. При цьому насамперед необхідно точно визначити основні терміни. Мотивація - це свідомий вибір особистістю певного типу поведінки, а стимулювання - це цілеспрямований вплив на особистість, створення зовнішнього середовища, що спонукає діяти заданим чином. На думку керівництва, стимулювання — це тактика вирішення проблем підвищення ефективності праці, яка спонукає працівників краще працювати за рахунок задоволення їхніх потреб.
На наш погляд, система мотивації персоналу включає взаємопов'язані стратегії, політики, процеси і процедури винагороди співробітників. Розміри та види винагород визначаються залежно від особистого вкладу кожної людини у досягнення цілей компанії, її умінь та компетенцій, при цьому враховується посада, що займається працівником, і її вартість на ринку праці.
При формуванні мотиваційної політики компанії обов'язково слідує:
Управління мотивацією передбачає, що ми повинні, з одного боку, формувати мотивацію залучення, щоб до нас прийшли кращі фахівці з ринкупраці, з іншого, розвивати та підтримувати мотивацію утримання, яка допомагає нам зберегти на підприємстві кваліфіковані кадри.
Спочатку ми провели діагностику системи стимулювання, що була в компанії; при цьому завдання було не просто констатувати «що є», а й поставити перед собою питання щодо того, «як має бути?»:
Ми використовували різні шляхи пошуку відповідей на ці питання: проводили опитування груп робітників та спеціалістів, інтерв'ю керівників, вели постійний моніторинг основних показників результативності діяльності. Проаналізувавши зібрану інформацію, розпочали розробку структури системи стимулювання.
Система управління мотивацією персоналу компанії - це творчий продукт, розроблений нашою командою фахівців (рис. 1). Ми розклали цей процес на складові: проектування, планування, впровадження змін та моніторинг ефективності.
Мал. 1. Процес управління мотивацією
1. На вході першого етапу - розробки та проектування - державні законодавчі акти та вимоги, стратегія компанії, дані моніторингу ринку праці та різні зміни в системі корпоративного управління, внутрішніх нормативних актах тощо, які підготовлені до цього періоду. На виході — корпоративна політика у сфері оплати праці.
Ми постійно відстежуємо, який вплив на мотивацію працівників має загальна стратегія компанії. Від того, наскільки успішно працює підприємство, якими є результати виконання поставлених цілей, залежить, скільки воно може вкласти у своїх людей — через систему стимулювання, нематеріальну мотивацію, розвиток та навчання. Саме стратегія визначає розміри загальних витрат на працівників, формування політик у галузі управління персоналом(Кількість, структура, рівень оплати праці).
Також ми враховуємо зміни ринку праці, загальний розвиток економіки, зовнішні загрози та можливості. Всі ці фактори мають прямий вплив на систему мотивації: якщо співробітники знають і приймають цілі компанії, вони охочіше і частіше включаються до їх реалізації. У такому збільшенні віддачі від персоналу бачимо опосередкований прояв впливу стратегії компанії.
На цьому етапі ми проектуємо корпоративні політики в галузі оплати та стимулювання праці, розробляємо внутрішні регламентуючі документи, визначаємо структуру витрат за центрами витрат.
Для того, щоб грамотно вибудувати систему стимулювання, ми структуруємо персонал компанії:
Посади керівників та фахівців ми згрупували за ступенем їхнього впливу на кінцевий бізнес-результат: основний (заробляє гроші), що забезпечує (розробляє інструменти для заробляння грошей) та підтримує персонал. Також ми проранжували професії — відповідно до складності (відповідальності) виконуваних на робочому місці функцій та ринкової вартості трудових ресурсів, і сформували групи підрозділів — з бізнес-процесів та їхнього впливу на результат діяльності компанії.
Усі заходи та кошториси витрат на персонал ми плануємо на рік, крім того, складаємо уточнені плани на квартал та місяць. Далі ми захищаємо бюджет перед акціонерами.
3. На наступному етапі — впровадження змін — готуємо необхідні документи, що регламентують, вносимо зміни, яких вимагає контрактна форма найму, погоджуємо наші пропозиції з керівництвом компанії та з профспілками. Далі доводимо заплановані зміни до наших працівників і керівників підрозділів (використовуючи внутрішній сайт підприємства, інформаційні дошки тощо.п.), проводимо навчання керівників у необхідному обсязі.
Впровадження системи стимулювання ми розуміємо як процес змін, тому реалізуємо його відповідно до вимог change management . Систему стимулювання неможливо запровадити «раз і назавжди». Змінюються плани компанії, ситуація ринку праці, законодавство, приходять нові покоління людей, впроваджуються нові технології виробництва, зростає продуктивність праці. Це означає, що необхідно постійно відстежувати ефективність системи стимулювання (зокрема і з урахуванням результатів щорічної оцінки співробітників та опитувань персоналу) і своєчасно її модернізувати.
4. Останній етап - моніторинг ефективності: ми постійно проводимо аудит системи мотивації, вносимо пропозиції щодо її вдосконалення.
Всі зміни в системі стимулювання — внутрішні регламенти і положення, що знову вводяться, — спрямовані на підвищення цінності кожного співробітника на його робочому місці. Ці механізми та інструменти дозволяють нам ефективно мотивувати працівників нашого підприємства, цілеспрямовано впливати на якість та продуктивність праці. Зокрема, контрактна форма найму надає підприємству додаткові можливості (як індивідуальної оплати), щоб регулювати деякі аспекти трудових взаємин.
Ми намагалися побудувати систему стимулювання на основі корпоративної культури компанії. Вона базується на правилі чотирьох "Н" - ми платимо:
Потрібну зарплату в Потрібний час у Потрібному розмірі за Потрібний результат.
Мал. 2. Структура системи мотивації за формами та видами витрат
Наша система стимулювання побудована з урахуванням вимог державного регулювання системи оплати праці - в Республіці Білорусьдіє понад 15 нормативних документів, які регламентують: кому, коли, за що і скільки потрібно платити.
Заробітна плата – це один із головних стимулюючих факторів для працівників. Тариф — це постійна частина оплати праці, до неї, крім тарифної ставки, включається прибавка до заробітної плати, яку ми нараховуємо виходячи з «вилки» з оплати — від початкового рівня до зразкового. Більше того, цю надбавку ми моделюємо самостійно, використовуючи надані законодавством можливості та особливості бізнес-процесів, що діють на підприємстві. У тарифну частину також входить і відрядний приробіток, тому що при виконанні завдання понад встановлену норму робітники-відрядники отримують додаткову заробітну плату.
Тарифна частина оплати праці нашому підприємстві повністю будується виходячи з Єдиної тарифної сітки (ЕТС) Республіки Білорусь у (сьогодні вона включає 27 розрядів). Це інструмент, який дає нам держава для того, щоб забезпечити загальне регулювання сплати в усіх галузях економіки. Ми не маємо права змінювати ці базові співвідношення (як це можна робити, наприклад, розробляючи корпоративну систему грейдів). Єдиний параметр, який ми можемо впливати, це розмір тарифної ставки першого розряду . Він встановлюється виходячи з можливостей компанії та ефективності її діяльності (при цьому зростання продуктивності праці обов'язково має випереджати збільшення заробітної плати). Усі наші професії та посади відповідають певному розряду тарифної сітки, міжтарифна різниця становить 7%. Тарифні ставки розраховуються відповідно до розрядів сітки: виходячи зі ставки першого розряду та тарифного коефіцієнта. Встановлення «вилок» з оплати — це вже творчість компанії, вони дають нам можливість заохочувати нашихспівробітників. З урахуванням усіх цих розрахунків складається штатний розпис, у якому прописано, скільки «коштує» кожна професія (професійна група) чи посада.
Розробка корпоративної тарифної системи відбувається у наступній послідовності:
На підприємстві використовується як відрядна, і погодинна форма оплати праці. Відрядна форма оплати праці застосовується для робітників у тих випадках, коли є точний облік робочого часу, є можливість розрахувати кількісні показники виробітку, необхідні для встановлення вартості години роботи, або коли виконувані роботи охоплені нормуванням праці. Більшість наших співробітників працюють на відрядній формі оплати праці, при цьому ми нормуємо їхню діяльність за галузевими нормативами. У нас досить жорстке нормування, тому норма перевиконується лише на 5%.
Відрядна оплата включає такі структурні елементи:
Таким чином, робітник-відрядник отримує оплату за виконану роботу (у повному розмірі), а також премію за досягнення показників якості та ПТ. Премію він зможе отримати тільки в тому випадку, якщо його бригада виконала план і досягла високих показників якості продукції. Далі оцінюються індивідуальні показники - продуктивність та якість праці.
Погодинна форма оплати праці застосовується за таких умов:
Почасовою формою оплати праці сьогодні на нашому підприємстві охоплено робітників, обслуговуючих та допоміжних працівників, а також керівників, спеціалістів та службовців (РСС). Для РСЗ у нас немає окладів, лише тарифна ставка за годину роботи.
Погодинна оплата ґрунтується на тарифній ставці за відповідним розрядом ЄТС. До неї застосовуються встановлені державою коефіцієнти за характерроботи, особливі умови тощо, або технологічні переходи, крім того — два коефіцієнти підвищення:
Таким чином, робітник при погодинній формі оплати праці отримує оплату за виконану роботу (у повному розмірі), а також доплату за індивідуальні досягнення та премію за виконання ключових показників ефективності (КПЕ).
Компенсаційні виплати пов'язані із впливом шкідливих та небезпечних факторів; ці регламенти запроваджуються відповідно до державних нормативів. Наприклад, доплату за шкідливі умови праці можна запровадити лише після атестації робочого місця, тобто треба обгрунтувати — як саме шкідливі умови виробництва чи інтенсивність праці впливають здоров'я та працездатність людини.
Структура компенсаційних та стимулюючих виплат, їх розмір, механізм використання доплат та надбавок у нашій компанії визначено в Положенні з оплати праці персоналу (рис. 3). Компенсаційні виплати пов'язані з умовами праці, які впливають здоров'я людини. Стимулюючі доплати та надбавки ми відносимо до змінної частини виплат.
На наш погляд, головні з них — це надбавка за складність та напруженість праці та надбавка за професіоналізм.
Мал. 3. Структура компенсаційних та стимулюючих виплат
Говорячи про нашу систему мотивації, не можна не розповісти про управління цілями (Management by Objectives, МВО). У рамках цього управлінського підходу запропоновано струнку систему постановки загальних та індивідуальних цілей, розроблення ключових показників ефективності (KPE) та механізми оцінки ефективності діяльності.
Переваги системи управління за цілями:
Недоліки чинної системи управління за цілями:
Ми бачимо перспективи та можливості для подальшого розвитку системи управління зцілям:
Система преміювання на підприємстві передбачає як колективне, і індивідуальне винагороду. Хотілося б зупинитися на структурі преміювання (табл. 1). Сьогодні ми використовуємо: