Секрети управління витратами у разі розвитку роздрібної мережі

Статті на тему

Щоб розвиток мережі не обернувся для бізнесу зростаючим кредитним навантаженням і великою кількістю збиткових точок продажу, необхідно жорстке нормування всіх витрат та продумана система планування доходів та витрат. Прийти до повноцінної системи бюджетування роздрібного спрямування можна, розпочавши з розробки детальних нормативів витрат. Досвідом ділиться керуюча компанія ДК «Ангстрем».

Використовуйте покрокові посібники:

У 2005 році керівництво групи компаній «Ангстрем» вирішило створити власну федеральну роздрібну мережу меблевих магазинів. На той час у холдингу в активі було стабільне меблеве виробництво, близько 95 відсотків обороту якого припадало на оптову торгівлю, а 5 відсотків, що залишилися, – на реалізацію через єдиний фірмовий магазин, розташований у Воронежі.

Саме те, що роздрібна точка показувала хороші фінансові результати і досить швидко окупила інвестовані в неї кошти, стало основним аргументом на користь створення торгової мережі. Менеджмент міркував так: власна мережа дозволить, по-перше, суттєво збільшити обсяги продажу. По-друге, розширити канали збуту, мінімізувати ризики, зменшити дебіторську заборгованість. По-третє, роздрібна торгівля – це стабільний грошовий потік.

Для виконання всіх робіт із створення роздрібної мережі сформували спеціальну проектну групу. До неї увійшли співробітники відділу маркетингу, управління персоналом, фінансово-економічної служби, відділу інформаційних технологій, юридичної служби, відділу матеріально-технічного постачання. Очолив проект, а потім і весь роздрібний напрямок технічний директор холдингу, який уже мав досвід роботи з роздрібною торгівлею.

Спочатку в компанії відкрили всього три роздрібніточки в довколишніх містах – Липецьку, Орлі та Старому Осколі. Після того, як накопичили досвід і відпрацювали всю схему дій, запускали по 7–10 магазинів щомісяця. На той час у компанії сформували відділи, що займаються виключно створенням точок роздрібного продажу по всій країні. До початку 2010 року в холдингу працювало 73 фірмові магазини, а до кінця року їх кількість планується збільшити до 102.

Управління витратами у будівництві

Зрозуміло, таке стрімке зростання було неможливе без жорсткого контролю над грошима, що інвестуються, і операційними витратами магазинів. Тому фінансова служба брала найактивнішу участь у цьому проекті. Її основними завданнями стали:

організація гнучкої системи планування діяльності роздрібних точок. А якщо точніше – розробка моделі, що дозволяє прогнозувати фінансові результати та оцінювати ефективність інвестицій за зміни вихідних параметрів;
контроль витрат, пов'язаних із відкриттям магазинів;
створення системи звітності, що забезпечує управління всіма даними про фактичний стан справ у роздрібній мережі.

Тепер докладніше про те, що конкретно було зроблено фінансовою службою для того, щоб розвиток мережі не обернувся для бізнесу так само швидко зростаючим кредитним навантаженням і великою кількістю збиткових магазинів.

Нормативи витрат

Практично одразу після відкриття кількох перших магазинів у холдингу розробили детальні нормативи операційних та інвестиційних витрат. Перший час ліміти встановлювалися виходячи з накопиченої статистики з небагатьом торгових точках, що діють. А коли статистичних даних просто не було, покладалися на експертні оцінки профільних спеціалістів холдингу.

Надалі, у міру розвитку торговоїмережі та накопичення досвіду, від експертних оцінок відмовилися, а нормативи диференціювали залежно від торгової площі та регіону присутності.

Варто сказати, що норми витрат були поділені на великі групи: для витрат, що з відкриттям нової торгової точки (стартові чи інвестиційні витрати) й у операційних витрат. Звичайно, на практиці не завжди вдавалося у всьому дотримуватись встановлених лімітів. Але кожен випадок перевищення видатків ретельно аналізувався. Якщо виявляли, що у тому чи іншому нормативі помилка – вкластися у ліміт неможливо, його значення переглядалося. Було й з точністю до навпаки – у частині деяких витрат фінансисти групи перестрахувалися за нормування та включили «зайве». Такі надлишки секвестували. У розроблених нормативах деталізація витрат спочатку була максимальною, щоб нічого не прогаяти і уникнути перевитрати коштів. Слід зазначити, що згодом від такого підходу вирішили відмовитись.

Інформацію щодо наповнення деяких статей вивели за межі бюджету до Положення про стандарти відкриття роздрібних точок. Наприклад, якщо в перші роки розвитку мережі в бюджеті відкриття магазину планували витрати чи не на кожну ручку, олівець та пачку паперу, то потім виявилося достатньо просто запланувати певну суму за статтею «Канцелярські товари». А що конкретно має бути віднесено до канцелярських товарів, якраз описано у вищезгаданому положенні.

На початок 2007 року у ДК «Ангстрем» склали повноцінний бюджет доходів та витрат роздрібного спрямування. По суті консолідували бюджети всіх торгових точок, складені з урахуванням чинних нормативів. Причому до консолідованого бюджету були включені не тільки магазини, що діють, а й ті, які тільки планувалосязапустити у 2007 році. Варто зазначити, що у бюджеті роздрібного спрямування було два рівні консолідації. Перший – регіональні філії (їх лише чотири, до кожного входить офіс, склад та близько 20 торгових точок), другий – роздріб загалом. До речі, під час складання бюджету не обійшлося без внутрішньогрупових оборотів. Правила елімінації було створено тоді, коли розроблялися нормативи витрат.

Консолідований бюджет роздрібної мережі

Наприклад, універсальна форма бюджету доходів і видатків включає 83 стовпці та 222 рядки. По горизонталі в ній відображені всі доходи і витрати, які є у холдингу. Для зручності заповнення вони згруповані за видами діяльності – операційною, інвестиційною та фінансовою. Про всяк випадок у кожній групі статей залишено по парі чистих рядків. Таким чином, у разі будь-яких непередбачених змін не доведеться перекроювати всю форму заново, достатньо буде відобразити нові статті у запасних рядках. По горизонталі перераховано додаткові довідкові та аналітичні показники (рентабельність, націнка, доходи в порівняній оцінці тощо), а також наведено рядки, призначені для відображення внутрішньогрупових оборотів, що підлягають виключенню під час консолідації («елімінація доходів» та «елімінація витрат»). Стовпці об'єднані в групи по чотири - "план", "факт", "відхилення абсолютне" та "відхилення у відсотках". Усі розрахункові формули вписані у бюджетні форми одночасно, як планових, так фактичних показників. Укладачам залишається лише підставити цифри.

Щоб уникнути помилок при подальшому заповненні на місцях, зайві рядки та стовпці (які не використовуються при плануванні в певному підрозділі компанії) ховаються, а формули захищаються від редагування.

На підставі фінансовоїструктури розробили форми бюджетів чотирьох регіональних філій та роздрібного спрямування загалом. Бюджет філії являє собою Excel-файл, що включає два листи з консолідованим на рівні регіону бюджетом руху грошових коштів та бюджетом доходів та видатків, а також листи з БДР усіх центрів фінансової відповідальності цього регіону. Бюджет роздрібного спрямування – три аркуші в Excel – консолідовані по всьому роздробу БДР та БДДС, а також баланс. Весь пакет «чистих» бюджетних форм із заданими зв'язками між файлами в обов'язковому порядку зберігається для наступного року.

За допомогою нормування витрат та універсалізації форм фінансової служби ДК «Ангстрем» вдалося не лише виконати поставлені завдання, а й суттєво скоротити час на планування, формування звітності та її аналіз. Постійний моніторинг виконання нормативів дозволив досягти 95-відсоткової точності у плануванні витрат. Зараз усі процедури та методики відпрацьовані, у компанії в планах – автоматизація системи бюджетування та звітності.

Про що найчастіше забувають, розробляючи систему бюджетів

Тетяна Горохова, фінансовий директор ДК «Ангстрем»,

Структура бюджету. З метою планування може бути передбачена гранично можлива деталізація бюджетних статей. Але для контролю чи прийняття управлінських рішень розумно розглядати їх у агрегованому вигляді.

Спеціальні форми для топ-менеджменту. Повні форми бюджетів (звітів) доходів і видатків, руху коштів, зазвичай, дуже складні сприйняття топ-менеджментом.

Наприклад, у нашій компанії близько 240 центрів фінансової відповідальності. І якщо по кожному з них роздрукувати обидві форми – бюджет доходів та видатків та бюджет руху коштів, товийде стопка паперу висотою 10-15 см. Така докладна аналітика потрібна безпосередньо фінансовому директору, іншим топ-менеджерам вона ні до чого. Тому краще заздалегідь подбати про створення агрегованих аналітичних форм для керівництва компанії.

Довідка про компанію ТОВ «Управління справами компаній» - керуюча компанія групи компаній «Ангстрем» (Вороніж). Холдинг спеціалізується на виробництві та реалізації корпусних та м'яких меблів для дому. Роздрібна мережа об'єднує 102 магазини в Москві, Санкт-Петербурзі, Новосибірську, Курську, Тамбові, Липецьку, Ростові, Уфі, Казані, Кемерові, Нижньому Новгороді та інших містах. Середньооблікова чисельність співробітників – близько 1500 осіб.

Методичні рекомендації щодо управління фінансами компанії