Що зробити, щоб нестабільні молоді кадри стали вірними та лояльними. Стаття, Журнал «Директор
Статті на тему
Про те, як важко з молодими фахівцями, які називають поколінням Y, пишуть багато і часто. Наприклад, англійська компанія BlessingWhite провела дослідження, яке нібито показує: до 50% фахівців-початківців практично неможливо мотивувати. Відбувається це тому, що вони закриті, є індивідуалістами і не живуть за правилами та нормами, прийнятими у суспільстві, а керуються лише своїми власними інтересами. Ось, мовляв, і «мотузкові курси», які вважаються ефективним методом командоутворення, на них не діють, скільки не проводи.
Представники покоління Y особливо зацікавлені у технологічних новинках, тому не дивно, що вони становлять значну частину співробітників високотехнологічних компаній. Нам довелося розуміти, що це за люди такі – молоді спеціалісти. Це допомогло зрозуміти, як із ними працювати. А головне – згодом це доведеться робити всім роботодавцям, оскільки сьогоднішня молодь за деякий час стане головним джерелом робочої сили для будь-яких компаній.
Звідки така назва – покоління Y
Молоді фахівці не прагнуть штату
Вони не хочуть виконувати однакову роботу, воліють працювати віддалено або просять для себе гнучкий графік, щоб, по-перше, не втратити свободу і, по-друге, мати можливість займатися чимось поза роботою.
Саме тому молоді фахівці славляться волелюбними та цинічними. Про них говорять із негативним відтінком: «Нестабільні, часто змінюють роботу». Частково це правда. Але річ у тому, що самі представники покоління Y не вбачають у цьому проблеми, для них це норма. Вони справді залишають свободу вибору за собою і не бачать нічого поганогоу тому, що не пов'язують все своє життя з однією компанією, а зробивши проект, отримавши нові знання, переходять до іншої організації, де цікаво. Рекрутери часом губляться, побачивши в резюме молодого спеціаліста з досвідом роботи у 3–4 роки пристойний список роботодавців. І гадають: «Чому так часто змінював роботу? Виникають якісь проблеми? Конфліктний?». А причина – не в цьому.
За результатами щорічної оцінки інженер Ігор, 24 років, виявився найкращим. І коли його безпосередній керівник пішов на підвищення, вакантну посаду менеджера запропонували Ігореві. Він і професійно їй відповідав, і, що важливо для керівної посади, мав такі особисті якості, як уміння ефективно побудувати роботу в команді, бажання і здатність до самооцінки, прагнення до лідерства. Однак Ігор відмовився, сказавши, що він щасливий на своєму місці, хоче займатися розробками нового програмного забезпечення, а не керувати людьми, а його лідерські якості допомагають йому працювати над проектом у команді фахівців.
Вимоги до роботодавця у молодих спеціалістів часом справді видаються завищеними. Але найчастіше це продиктовано прагненням до визначеності: дозвольте на практиці застосувати знання, отримані у виші, доручіть цікавий проект і поставте ясні цілі, дайте хорошу зарплату, і я працюватиму. Це наслідок іншої якості молоді – нетерплячості. Вони хочуть отримати все й одразу, тут і зараз. Підробляти вони, як правило, починають ще студентами на 2–3 курсі інституту та, на відміну від старшого покоління, прагнуть працювати за фахом.
Як же можна працювати з поколінням Y, щоб отримати в їхній особі ефективних співробітників, мотивованих на результат?
Не контролюйте кожен крок, не прагнетедиктувати, як і що робити
Представники покоління Y не терплять жорсткого наставництва у формі «зроби це так, дотримуючись моєї інструкції, я перевірю». Використовуйте тактику проміжного контролю. У нашій компанії такий контроль відбувається у формі зустрічей співробітника з безпосереднім керівником (менеджером). В індивідуальній розмові вони обговорюють цілі та завдання співробітника, оцінюють роботу, дивляться, наскільки особисті цілі вписуються у завдання, що стоять перед компанією. На основі цього виробляється план роботи співробітника, який за потреби коригується один раз на квартал. Бесіди з менеджерами – це традиція HP, яку своїм прикладом пропагували її засновники.
Один із засновників HP Білл Х'ЮЛЕТТ заклав традицію практикувати мотиваційні бесіди з підлеглими. Він мав метод трьох капелюхів. Кожна мала свою назву: «Ентузіазм», «Капелюх Інквізитора» та «Капелюх прийняття рішення». Новаторські ідеї співробітників Х'ЮЛЕТТ вислуховував у капелюсі «Ентузіазм», ставив кілька спільних питань, захоплювався ідеєю і висловлював свою повагу. Через кілька днів Білл Х'ЮЛЕТТ повертався до співробітника-винахідника вже в «Капелюсі інквізитора» і ставив детальніші питання, ретельно обговорював ідею. Після цього Білл одягав «Капелюх прийняття рішення», тактовно давав оцінку винаходу і приймав рішення, чи має компанія займатися його розробкою. Навіть якщо ідея не підтримувалася, сам триступеневий процес обговорення давав винахіднику задоволення. Більше того, він розумів, у чому його помилки.
Нехай молодий співробітник сам поставить собі завдання. І стежить, як їх виконує
Але ці завдання мають поєднуватися із завданнями бізнесу загалом. Для цього потрібно донести завдання бізнесу до співробітників. У компанії HP це роблять на щоквартальних зборах підназвою «Coffee-talk», а також у постійному спілкуванні менеджерів із співробітниками.
Отримавши інформацію від менеджера, співробітник визначає цілі своєї роботи, затверджує їх із безпосереднім керівником. Протягом року ціль може коригуватися, змінюватись і в деяких випадках може бути навіть скасована. Наприклад, у НР традиційно щоквартально проводяться презентації результатів роботи компанії в регіоні, або ж транслюється інформація про основні проекти департаменту: співвідносячи свою роботу з даними по регіону та департаменту, співробітник може розуміти, наскільки його цілі актуальні в даний момент.
Один раз на рік проводиться оцінка діяльності, в ході якої перевіряється, чи результат роботи поставленим цілям. Розмова менеджера та співробітника покликана з'ясувати, що вдалося зробити і наскільки успішно, а що не вийшло і чому. В результаті співробітнику виставляється оцінка. Вона охоплює професійні якості, лідерські компетенції – все це описано у спеціальній матриці, яка допомагає менеджеру правильно виставити рейтинг, а співробітникові чітко розуміти, чого потрібно прагнути.
Менеджери HP не тільки щорічно проводять оцінку співробітників, але й виявляють кандидатів для зарахування до кадрового резерву. У цей момент керівник оцінює, наскільки його підлеглий готовий до підвищення, чи успішний він на тій посаді, яку обіймає в даний період, і чи ризик звільнення з компанії. Для цього також є своя система оцінок, що дозволяє вказати, наприклад, що ризик піти з компанії у співробітника середній чи низький. Це корисно не лише менеджерам, адже вони мають поговорити зі співробітником та донести до нього результати оцінки, обговорити її з ним. За результатами цих розмов складається план професійного розвитку співробітника нанаступні 1-2 роки.
Пропонуйте конкретні варіанти, чому можна вчитися і як розвиватись
Як уже говорилося вище, для молоді важливо, щоб вона могла професійно розвиватись. Якщо запропонувати цікаві види навчання та розвитку, представники покоління Y з нелояльних співробітників перетворяться на лояльні. У HP є інтернет-портал, присвячений кар'єрі та розвитку всередині компанії. На порталі для співробітників доступний список найрізноманітніших тренінгів, з яких можна вибрати цікаві. Ми помітили: люди переважно хочуть отримати не теоретичні знання, а практичні навички для конкретної роботи. Тому ми проводимо зустрічі менеджерів, де вони діляться своїм досвідом та обговорюють питання, з якими вони стикаються у своїй повсякденній роботі з підлеглими.
Дозвольте співробітникам професійно зростати
Горизонтальне переміщення та професійне зростання не менш важливі, ніж просування нагору. Це необхідно для того, щоб задовольнити потребу представників покоління Y у різноманітному досвіді. Адже їм нецікаво дертися вгору один раз обраними кар'єрними сходами.
У нашій компанії діє такий порядок: якщо людина зацікавлена у професійному зростанні в рамках іншого департаменту, вона повідомляє про це свого керівника. Компанія зацікавлена у кадровому резерві та працює з цими людьми індивідуально. HP має багато можливостей для участі в різних проектах, які допомагають співробітникам придбати ті навички, які необхідні, щоб зробити наступний кар'єрний крок.
Усі нові вакансії спочатку відкриваються для співробітників HP
У результаті 25 % випадків минулого року у НР вакантні позиції було закрито внутрішніми співробітниками. На зовнішньому ринку понад 22% співробітників ми підбираємочерез зовнішній сайт компанії, 5% через рекрутингові агенції, а 38% – за рекомендаціями наших співробітників. Це досить великий показник лояльності персоналу, оскільки люди рекомендують компанію, в якій працюють, друзям та родичам.
Дозвольте працівникам самим планувати робочий час
Один із принципів компанії НР, закладений з її заснування, – надавати співробітникам гнучкий графік роботи. НР була першою компанією в США, яка запровадила цей принцип ще у 1970-ті роки. Згідно з графіком, співробітник міг прийти на роботу дуже рано вранці і, відпрацювавши 8 годин, піти. Тобто працювати, наприклад, із 7.00 до 16.00. Зараз ставлення до графіка роботи стало ще гнучкішим, але це не означає «приходжу, скільки хочу, а хочу – не приходжу зовсім». Це означає, що за домовленістю з безпосереднім керівником людина може працювати або з дому, або приходити в офіс у певний час.
Співробітник HR-департаменту, яким я керую, має завтра цілий день займатися презентацією. Він мені сказав, що вдома йому було б зручніше працювати. Я, як керівник, можу це дозволити зробити даному конкретному співробітнику в даний момент часу. Але весь відділ персоналу навіть один день із дому працювати не може, вони мають іноді безпосередньо спілкуватися з людьми.
Як покоління Y належить до роботи?
У молоді дещо інші погляди на життя та підходи до роботи. Соціологи зазначають, що вона не така цінна для молодих фахівців, як для старших співробітників. Це не зовсім так. Молоді цінують роботу, але інакше. Вони розглядають її не лише як джерело заробітку (хоча і це теж!), а й як те місце, де має бути цікаво, де можна вчитися новому та розвиватися. Якщо це не так, то покоління Y думає: «Навіщо витрачатичас на безглузду роботу? Навіщо просиджувати з дев'яти до шести, позбавляючи себе інших можливостей? Буквально купаючись в інформації, молоді формують і розвивають безліч захоплень. І хочуть, щоби був час для улюблених занять (дослідження соціологічного товариства «Програми зростання»).
Олена ВІТЧАК,віце-президент, Директор департаменту роботи з персоналом Московського банку реконструкції та розвитку (МБРР)
— Для HR-ів покоління Y стане проблемою, просто не все це розуміють.
Наталія ФЕФІЛОВА,директор групи компаній Broco з України та СНД
— Мотивація для покоління Y: гнучкий графік роботи, Інтернет та сила переконання
Олена ЖУЛАНОВА,Директор з персоналу холдингу «АНКОР»
- Давайте молодим можливість розвиватися
Що говорять про себе самі представники покоління Y
Молоді фахівці заявляють, що не зацікавлені в тривалому виконанні тих самих обов'язків. Більше того, вони навіть не хочуть обмежувати себе якоюсь однією сферою діяльності. 49% опитаних відкрито заявляють, що хотіли б спробувати себе у різних сферах. Це прагнення представників покоління Y вимагає від роботодавця перегляду схем побудови кар'єри всередині компанії – стандартне просування вгору з незначним розширенням кола обов'язків вже не є стовідсотково привабливим та мотивуючим фактором, хоча й відсоток чистих кар'єристів серед випускників досить великий – 12 % (дослідження PricewaterhouseCoopers).