Сітілінк» гнучка компанія для смартованого покупця

Успішна мультиканальна робота – серйозне досягнення для українських рітейлерів. Компанія, яка ефективно торгує онлайн і змогла досягти хороших продажів в офлайн-магазинах на висококонкурентному ринку, викликає повагу. У ході цього майстер-класу про особливості нового формату офлайн-магазинів електронного дискаунтера Ірині Болотової (директор філії JosdeVries The Retail Company Russia) розповіли керуючий директор "Сітілінк-Москва" Андрій Панін та директор роздрібної мережі "Сітілінк" Олександр Лозовський.

По сусідству з «Окрайком»

Новий магазин «Сітілінк» у ТЦ «Філіон» відкрився буквально кілька місяців тому. У 100 метрах — найвідоміше з 90-х років місце купівлі побутової техніки та електроніки в Москві — «Окрайка», яка генерує профільний трафік. «Філіон» відвідують на день до 30 тис. осіб. Якщо оцінювати розташування, на перший погляд, місце для магазину — не найвдаліше. Воно знаходиться на третьому поверсі, трохи осторонь основного потоку. Звичайний нон-фуд рітейлер тут не виживе – не вистачило б трафіку. Але не «Сітілінк», у якого переважна кількість замовлень здійснюється клієнтами на сайті: 80% обороту мережі припадає на онлайн. У магазинах покупці забирають товар і роблять спонтанні покупки.

У локації є сильна перевага – прямий вихід із паркування, дуже зручний для b2b-покупця. У «Ситилінк» 25% у загальному обороті формують продаж корпоративним клієнтам, які цінують зручність та асортимент, спеціально адаптований під їхні потреби. Наприклад, напівпромисловий принтер, який можна купити прямо в магазині, швидко оформити документи в одному вікні – не більше 5 хвилин, легко завантажити та відвезти до офісу.

Нові магазини «Сітілінк» відкриває у торгових центрах. Перший московський магазин у ТЦрозмістився у «Філіоні». Компанія вже відпрацювала модель роботи в торгових центрах Єкатеринбурга, Іжевська, Пермі, Чебоксарах, Новосибірську, Уфі та Іванові.

«У нас немає проблем із ресурсами, ми готові відкрити одразу кілька майданчиків. Але складно знайти гарне приміщення на прийнятних умовах, – зазначив Андрій Панін. — Ми хочемо бути ближчими до покупців. Магазин має бути розташований так, щоб до нього можна було дістатися і машиною, і громадським транспортом. Ми уважно вивчаємо аналітику по району, щодня переглядаємо кілька пропозицій з оренди, але в шорт-лист потрапляє лише 5% приміщень. У 2014-2015 роках було багато вакантних площ – гравці оптимізувалися, експансії скоротилися, а введення торгових площ продовжувалося. Нині ринок оренди фактично повернувся до докризового рівня. Пропозиції є, цікавих пропозицій — майже немає, особливо в таких містах, як Рязань, Калуга та Володимир».

«Сітілінк» відкрив магазин у «Філіоні» у стислий термін — через 1,5 місяці після підписання договору об'єкт був готовий приймати перших покупців. Компанія прагматично підходить до ремонту та оздоблення приміщення. Торгова зона оформляється за брендом-буком, складська — залежно від стану приміщення.

Філіон відрізняла висока готовність приміщення під склад. Команді залишалося лише розпланувати приміщення під свої потреби, облаштувати кабельну мережу, переважити освітлення.

Витрати ремонт залежно від стану приміщень становлять від 2,5 млн до 6 млн рублів. Загалом інвестиції у відкриття, включаючи вартість товару складі, становлять 50 млн рублів. Через два місяці після відкриття «Сітілінк» у «Філіоні» робить товарообіг у 1,5 разу вищим за план і у 2 рази більший, порівняно з першими тижнями після відкриття.

Пошук формату

Сьогодні «Сітілінк» працює з 4 форматами (зал+склад) :

- Максі - 2500-10 000 кв. м. Максі-формат є свого роду логістичним хабом для об'єктів меншої площі,
- Міді - до 1000 кв. м,
- Формат для міст 100-300 тис. жителів - у стадії розробки,
- Міні - пункт доставки (понад 370 ПВЗ в 250 містах).

Стратегія гнучкості

Компанія будує бізнес на продажі товарів, інтуїтивно зрозумілому сайті, ціновому позиціонуванні, вивіреному асортименті та маркетингу. «Здатність змінюватись — це наша ключова компетенція, — наголосив Олександр Лозовський. — Стратегію ми уточнюємо щороку. Поточна стратегія зазнає сумнівів, стресу, ми ставимо собі незручні питання — чи буде актуальна компанія в тому ж вигляді через 5 років, які зміни відбудуться, у чому цінність «Сітілінк», як її підвищити. Формулюємо відповіді та вибудовуємо план дій». На сесію «без краваток» збирається команда топ-менеджменту з 12-15 осіб, які відкрито говорять про те, що думають.

"Ситилінк" - це плід вертикальної інтеграції компанії-дистриб'ютора. «У нас вдалося побудувати роздрібний бізнес буквально за стратегією Портера. Ми відповіли на запитання: що ми вміємо робити добре, у чому переваги в порівнянні з іншими, що важливо для покупця? Оцінили свої можливості: маємо високу складську експертизу, вміємо будувати та керувати асортиментними матрицями товару, який дистрибутуємо. При цьому немає потрібного рівня компетенції в поличному роздробі, не готові вкладатись у красиві торгові зали та відпускати відвідувача торгового залу без покупки. Ми врахували всі за і проти та розробили свою еволюційну модель», - розповів Олександр Лозовський.

Модельбізнесу «Ситилінк» побудовано на низьких витратах — автоматизувати по-максимуму та виключити людський чинник там, де це, в принципі, можливо. Такий підхід дозволяє працювати ефективніше. Наприклад, переважна кількість онлайн-замовлень не вимагає фактичного підтвердження співробітниками компанії. Система самостійно проводить усі етапи обробки. Перший, з ким контактує покупець після підтвердження замовлення, - це комірник або касир.

X+Z = команда

Декілька мільйонів українців працюють у торгівлі, і, як правило, для них це не «робота мрії». Не так багато співробітників, які дійсно хочуть рухатися, розвиватися та досягати результатів. «Ситилінк» намагається вирощувати свій персонал усередині компанії. Більшість керівників - так зване покоління "Х" - старше 30 років виросло в рамках компанії з лінійного персоналу. На керівні посади беруться співробітники з кадрового резерву, з широкими компетенціями, які знають справу з азів. Верхній рівень управління - фахівці кол-центру, фахівці зі збирання комп'ютерів, співробітники складу - це представники покоління "Z" - від 18 до 25 років, які на "ти" з новими гаджетами, технологіями, і вони працюють із задоволенням. Відсоток плинності кадрів – нижчий, ніж у ринку. «Ми змушуємо працювати. Льодовиків не терпить сам колектив магазину. Кожен співробітник має зрозумілі нормативи і KPI на всі операції. Система, яку ми розробили, чітко пов'язана із моделлю бізнесу — наше ноу-хау. Наприклад, вона дозволяє бачити за кожним замовленням, скільки часу проходить від його надходження і до виконання. Якщо працівник не виконує норми, він не отримує відсоток до зарплати. Підбір правильної команди - серйозна мотивація для директора магазину тримати оптимальний штат, не роздмухувати його, щоб усі отримувалигідну оплату, щоб дотримувалися плану, норми та KPI», — додав директор роздрібної мережі «Ситилінк».

Мережа активно збільшує кількість роздрібних магазинів. Так, до кінця 2017 року відкриється 15 повноформатних «Ситилінк», два з яких — у Москві. Компанія сформувала команду з відкриття - співробітники з різних регіонів і відділів на один тиждень виїжджають на відкриття. Це дуже мотивує персонал. Люди відчувають свою причетність до великої важливої справи, виходять із рутини.

З початком кризи покупці знизили свої витрати на розваги, автомобілі та електроніку. Люди стали менше купувати, стали більш прискіпливі та вимогливі. Чітко простежуються тренди перемикання із середнього сегмента в низький, але й зворотний тренд — рідкісна покупка, але якісний товар.

Оскільки на ринку одночасно відбуваються рухи в різні напрямки: із традиційної торгівлі в інтернет і навпаки, щоб залишатися лідером у сегменті електроніки, потрібно продовжувати працювати і в онлайні, і в офлайні.

Читайте також інтерв'ю генерального менеджера "Сітілінк" Михайла Славінського