Стратегія виграти-виграти
Думаю, тисячі разів. Знаю, цього цілком достатньо. У нашій культурі цей термін перетворився на побиту фразу, ставши єдиною допустимою парадигмою будь-якої міжособистісної взаємодії. У бізнесі, наприклад, його привабливість ґрунтується на простому утвердженні: жодна компанія не має права узурпувати ринок тільки тому, що займає домінуючі позиції у своїй галузі. Ми свято віримо, що досягти загального процвітання, діючи за моделлю виграти-виграти та враховуючи інтереси кожної зі сторін, все ж таки можливо.
І який замшелий консерватор після таких прекрасних і піднесених слів посміє не погодитися з тим, що на переговорах має використовуватися модель "виграти-виграти"? Наприклад, такий, як я. Майже двадцять років я проводжу семінари та тренінги з проблем ведення переговорів. Мій досвід переконав мене, що якщо як основа для успішних переговорів ми використовуємо підхід "виграти-виграти", то майже напевно рухаємося в невірному напрямку: у бізнесі, в особистому житті та в будь-якій іншій галузі. Цю книгу та мою систему в цілому слід розглядати як критику підходу "виграти-виграти" та всіх його різновидів. Як заголовок я міг вибрати безліч положень своєї системи, але вибрав це: "Спочатку скажіть "ні". Я зробив це навмисно, щоб підкреслити свою глибоку незгоду з моделлю "виграти-виграти", яка приховано змушує говорити "так" якнайшвидше , майже будь-якою ціною і будь-якими можливими способами, такі переговори — найгірший спосіб укласти хорошу угоду, що призводить до програшу.
Можливо, ви працюєте в одній із численних компаній, які з гордістю демонструють усім охочим сяючі нагороди за ефективне використання.підходу "виграти-виграти". Як правило, відділи збуту цих компаній одержують такі нагороди від своїх найважливіших клієнтів. Справді, це справжні трофеї, і кожен із них є свідченням провалу на переговорах. Вони демонструють те, що на цих переговорах не було ні чіткої мети, ні тактики і що їх проводили, якщо називати речі своїми іменами, наївні дилетанти. Без жодного сумніву, коли восьмирічні дівчинки та хлопчики отримують почесні грамоти за гру в бейсбол чи у футбол незалежно від того, чи добре вони грали, це чудово. Але мене дивує, коли вище керівництво солідної компанії не розуміє, що саме переговори щодо моделі "виграти-виграти" стирають її бізнес на порошок. Це зазвичай саме так. Звідки я знаю? Багато разів керівники компаній зверталися до мене як до фахівця з переговорів, коли їхні фірми опинялися у відчайдушному стані. Працюючи з ними, я часто бачив ці нагороди за застосування моделі "виграти-виграти".
"Але ж на основі підходу "виграти-виграти" укладено так багато угод! Навколо нього стільки галасу, йому присвячено стільки статей у пресі та книг! Цей підхід має працювати!" Я відповім просто: те, що ця угода обговорювалася на переговорах і була укладена взагалі ні про що не говорить. Хто сказав, що це хороша угода, а тим більше найкраща з можливих? Якщо мені повідомляють, наприклад, що "Спартак" у вчорашньому матчі забив чотири м'ячі, це, звичайно, про щось говорить, але не багато про що: його противники з "Динамо" могли забити шість, тож у цих так званих угодах" виграти-виграти" я повинен знати остаточний рахунок.
Я став постійно працювати як експерт з ведення переговорів у 80-х роках. Кілька років до того моя діяльність у цій галузі була менш формальною. Тоді я не просто сказавсобі: "Джим, у будь-якій сфері завжди знайдеться місце для того, хто діє всупереч загальноприйнятим тенденціям ринку. То чому б не кинути виклик парадигмі "виграти-виграти"?" Я зовсім не кровожерливий і нещадний крутий хлопець, якому подобається знущатися з людей, ніби це єдина альтернатива моделі "виграти-виграти". Діловий світ, звичайно, сповнений подібних людей, і ми зустрінемо деяких із них на цих сторінках, але я до них не належу. Ні, я почав заперечувати модель "виграти-виграти" тому, що швидко зрозумів, як часто вона насправді має на увазі ситуацію "виграти-програти". Не варто помилятися з цього приводу: як не сумно, але, можливо, угода відповідно до підходу "виграти-виграти" укладається щохвилини. Усі обіцянки цього підходу – лише маніпуляції та лицемірство.
Як ви думаєте, якщо компанія, яка має хороший продукт чи послугу та адекватні ресурси, стає банкрутом (а подібне відбувається щодня), на чому, найімовірніше, лежить відповідальність за це нещастя, як не на невдалих переговорах з постачальниками, клієнтами, службовцями та ким завгодно ще! Але навіть попри те, що кількість тих, хто програв у гру "виграти-виграти", постійно зростає, ім'я цим необережним — усе ще легіон. Якщо в цій книзі мені вдасться лише попередити ділових людей про небезпеку підходу "виграти-виграти" - це саме по собі вже стане цінним внеском у благополуччя суспільства. У цьому питанні я налаштований настільки рішуче, що маю намір присвятити йому ще кілька сторінок.
Деякі читачі — я теж до них належу — зазвичай лише швидко переглядають або навіть пропускають введення в книгах. Будь ласка, не робіть цього цього разу: щоб опанувати мою систему, необхідно зрозуміти, чому підхід "виграти-виграти" настільки небезпечний.
Противник не дрімає
Я не перший професіонал у галузі переговорів, який усвідомлює неспроможність парадигми, що панує сьогодні в суспільстві. Зовсім ні. Багато, багато противників корпорацій і проникливі майстри переговорів у будь-якій сфері бізнесу розуміють, що захоплений прихильник ведення переговорів за моделлю "виграти-виграти" - легкий видобуток. Великі корпорації часто випливають з однієї, дедалі більш популярної стратегії ведення переговорів, відомої у діловому світі під абревіатурою PICOS. Вона розроблена з єдиною метою - дурити наївних прихильників підходу "виграти-виграти".
Але що поганого в тому, щоб допомагати постачальникам знижувати витрати? Це - підхід "виграти-виграти", чи не так? Без сумніву, для GM це було саме так: якщо відкинути всю риторику, "фінансова оптимізація" була лише політично коректною назвою викручування рук постачальникам. Це був ретельно продуманий, систематично культивований, надзвичайно ефективний спосіб, що дозволяє гіганту автомобілебудування знижувати витрати, чинячи тиск на тисячі своїх постачальників, не звертаючи уваги на те, які для них наслідки такого підходу. Якщо постачальник просто падав мертво або був не в змозі дотримуватися умов контракту, на його місце відразу приходив інший, який вважав, що зможе якимось чином вижити, погодившись на такі мізерні ціни. PICOS та його риторика у стилі "виграти-виграти" чудово звучали в теорії, але на практиці цей підхід став катастрофою для багатьох компаній.
Сьогодні подібні програми фінансової оптимізації, чи "управління постачаннями", як їх ще називають, розробляють кілька провідних шкіл бізнесу. І я не здивуюся, якщо їх приклад наслідують і багато інших, тому що GM та іншимвеликим корпораціям такі програми принесли великий успіх. Школа бізнесу, яка в курсі ведення переговорів навчає мантрі "виграти-виграти", може також навчати, прямо в сусідній аудиторії, програмі "управління поставками", спеціально розробленої для руйнування моделі "виграти-виграти"! Просто у голові не вкладається.
За кілька тижнів до того, як почати писати цю книгу, я випадково почув на одній із радіостанцій Northwest Airlines інтерв'ю з виконавчим директором нещодавно створеної компанії, яка розробляє програмне забезпечення для "інтерактивної електронної торгівлі". Ця людина вихвалялася тим, що програмне забезпечення його компанії допомагає клієнтам "узяти гору над постачальниками". Він так і сказав. Але це лише верхівка айсбергу. Незабаром Інтернет прискорить зростання величезних закупівельних конгломератів — альянсів, які мають мільярди доларів. Це дозволить конкурентам об'єднати свої купівельні можливості та знизити ціни постачальників, додавши ще один інструмент до свого арсеналу фінансової оптимізації: "Якщо ваші умови нас не влаштують, ми проведемо конкурс в Інтернеті на найвигіднішу цінову пропозицію". Я гадки не маю, як все це виглядатиме в майбутні роки, але впевнений, що "важливі шишки" отримають ще більше переваг.