Створення системи адаптації у бюджетній медичній установі

"Відділ кадрів бюджетної установи", 2008, N 1

Одна з проблем роботи з персоналом в організації – трудова адаптація новоприйнятих співробітників. Особливо гостро ця проблема стоїть у лікувально-профілактичних установах бюджетної галузі. У сучасних умовах, коли все активніше розвивається комерційна медицина, у державні медичні установи випускники найчастіше влаштовуються, щоби отримати стаж роботи за спеціальністю. Що може запропонувати бюджетне ЛПЗ молодим кадрам? Багато, але конкурентоспроможна заробітна плата до цього переліку, як правило, не входить. "Кістяк" персоналу зазвичай складають люди середнього віку та старші. Так, звичайно, вони менше уваги звертають на рівень зарплати, але тим більш значущі для них умови роботи та внутрішній психологічний клімат у колективі. Можна з упевненістю сказати, що для фахівців з досвідом роботи період адаптації є визначальним. Саме від успішності адаптації багато в чому залежить тривалість та ефективність діяльності нового співробітника незалежно від його професійного стажу. Як керувати процесом адаптації медичного працівника? За рахунок яких ресурсів? І хто має займатися вирішенням проблем, що виникають під час адаптації?

Види трудової адаптації

Правильний підбір спеціалістів – необхідна умова успішного управління роботою організації. Але знайти людину, що відповідає вакансії за своїми знаннями та навичками, досвідом, властивостями особистості, - це лише півсправи. Новий співробітник повинен освоїтися, прийняти правила, що диктуються режимом праці, специфікою організації, традиціями, що склалися в ній, і міжособистісними зв'язками. Саме в початковий період закладається ставлення новачка і до колективу, ідо організації, формується мотивація праці новому місці. І якщо цей процес не буде успішним, зусилля, витрачені на підбір фахівця, зникнуть дарма.

Адаптація на новому місці роботи – це складний процес взаємного пристосування людини та організації. Розрізняють такі види адаптації:

- психофізіологічна - звикання до режиму, умов праці (освітленість, робоче місце тощо);

- психологічна - знайомство та побудова взаємовідносин з колективом тощо;

- професійна - освоєння посадових обов'язків та технології роботи;

- ціннісна - освоєння та прийняття цінностей компанії, корпоративної культури.

Також адаптацію ділять на первинну (молодого спеціаліста без стажу) та вторинну (співробітника, який має за плечима певний досвід роботи).

Слід зазначити, що у державних медичних закладах складному та багатогранному процесу адаптації не приділяється великої уваги. Хоча державні організації загалом мають найбагатший досвід наставництва як форми роботи з адаптації молодих спеціалістів, але практично ніколи не застосовується при вторинної адаптації. Сьогодні цей досвід використовується вкрай рідко. Причина - у надмірній формалізованості діяльності медичних закладів. У ситуації немає можливості запровадити нову форму роботи з персоналом прийняттям адміністративного рішення (наказом відповідного міністерства, наприклад). Якщо ефективність праці визначається кількістю та повнотою заповнення звітних бланків - будь-яке перспективне починання втрачається у купі паперів.

Додамо, що на даний момент у звичайних лікарнях та поліклініках адаптація новоприбулих "пущена на самоплив", зокрема тому, що в обов'язки співробітників відділів кадрів у бюджетномуохорони здоров'я входить лише документальне оформлення трудових відносин. Управління персоналом загалом входить у сферу повноважень головного лікаря та завідувачів відділень, а ці керівники зосереджені безпосередньо на лікувальній роботі. На жаль, у нас ще не склалася школа професійних адміністраторів медичних закладів, точніше зараз йде процес її становлення.

Таким чином, необхідність організації управління адаптацією медичних працівників потрібно насамперед обґрунтувати.

Для чого потрібна адаптація?

Звернемося до цілей трудової адаптації як такої.

Щодо самого співробітника це:

- максимально швидке досягнення потрібних результатів;

- Звикання до колективу, організації;

- освоєння основних вимог корпоративної культури та правил поведінки;

- зниження тривожності та невпевненості;

- Розвиток позитивного ставлення до обов'язків, задоволеності роботою, ознайомлення з реальними перспективами.

З іншого боку, створення системи адаптації дозволяє організації досягти таких цілей:

- Зменшення стартових витрат підприємства;

- Скорочення плинності кадрів;

- економія часу безпосереднього керівника та товаришів по службі.

Сучасний медичний заклад, як правило, є великим комплексом різних структурних підрозділів, що мають цілу систему взаємозв'язків. На вивчення внутрішнього життя лікарні чи поліклініки йде дорогоцінний час. Новачку складно розібратися в ній самостійно. Осягаючи все на власному досвіді, він "набиває шишки", роблячи помилки. Чи треба говорити про те, наскільки великою може бути ціна помилки в медицині? В результаті роботу новачка доводиться контролювати дуже довго, відволікаючи наце досвідчених спеціалістів.

Слід зазначити, що у період адаптації новий співробітник особливо сприйнятливий до внутрішнім цінностям, принципам колективу. І якщо керівник медичного закладу ставить перед собою амбітні завдання, то треба розпочати саме з роботи з персоналом. А цю роботу – з формування системи управління адаптацією. Для бюджетної медичної установи така система – це можливість розпочати формування міцного колективу однодумців, використовуючи внутрішні резерви, при мінімумі витрат. Можливість знизити плинність кадрів, підняти рівень обслуговування пацієнтів, сформувати схему трудових відносин, націлену на ефективну роботу та професійне зростання.

Кому доручити створення системи адаптування персоналу?

Отже, рішення про побудову системи адаптації ухвалено. Хто ж займатиметься цією роботою? Або, скоріше, комусь додати клопоту - адже час керівного складу і так розписано по хвилинах. Ініціатива повинна виходити від головного лікаря лікарні, який повинен сформувати у керівників середньої ланки розуміння, що формування системи адаптації (крім інших очевидних плюсів) дозволить заощадити той самий дорогоцінний час.

Як нам здається, основна методична частина роботи та контроль ефективності цих заходів таки мають бути доручені кадровикам. Для співробітників відділу кадрів лікувально-профілактичного закладу діяльність із створення системи адаптації - чудова можливість підвищити статус свого відділу та рівень значущості в управлінні медичним персоналом. Безперечно, величезну допомогу їм нададуть професійні психологи лікарні чи поліклініки.

Основний обсяг роботи з впровадження системи у будь-якому випадку ляже на плечі керівників середньої ланки – завідувачів відділень тастарших медичних сестер. На нашу думку, їхня зацікавленість у цьому проекті найпряміша. Адже основа успіху будь-якого керівника – згуртований та мотивований колектив. Крім того, управління адаптацією нових співробітників дозволить планувати, а за потреби своєчасно коригувати професійне зростання персоналу.

Практичні рекомендації щодо побудови системи адаптації

Конкретне змістовне наповнення заходів щодо адаптації персоналу можна сформувати, лише знаючи специфіку цієї установи та колективу. Саме тому так багато залежить від безпосередніх керівників медичного закладу. Намагатимемося дати основну схему.

Процес адаптації починається задовго до першого робочого дня спеціаліста. Власне, підбір персоналу повинен плавно перетікати до системи адаптаційних заходів, а та, своєю чергою, до системи оцінки та розвитку кадрів. Спеціаліст відділу кадрів ще при знайомстві має виявити основні особистісні мотивуючі фактори кандидата та зробити презентацію (інакше і не скажеш) медичного закладу з урахуванням цього.

Окремо слід розкрити поняття наставництва. Воно викликає у багатьох асоціації з радянським періодом, але ефективніше закріплення молодого фахівця за досвідченим співробітником нічого не вигадаєш. В ідеалі хороша робота наставника має заохочуватись матеріально. Але навіть якщо такої можливості немає, щонайменше потрібне визнання його заслуг у масштабах усієї установи. При вторинній адаптації прикріпленість до наставника також має значення (але у разі краще використовувати термін "куратор"). Новому співробітнику комфортніше звернутися зі своїми питаннями до колеги, що стоїть на одному з ним щаблі кар'єрних сходів, ніж "смикати по дрібниці" керівництво. Хоча тут велику рольграють індивідуальні особливості людини.

Безпосередній керівник особисто чи через наставника (куратора) надає новому співробітнику таку інформацію:

- функції підрозділу: цілі та пріоритети, організація та структура; напрямки діяльності; зв'язок з іншими службами; взаємини усередині відділу;

- посадові обов'язки та відповідальність: опис технології, процесів та медичних маніпуляцій, очікуваних результатів; роз'яснення важливості даної позиції, її співвідношення з іншими у підрозділі та на підприємстві в цілому; нормативи якості виконаної роботи; тривалість та розпорядок дня;

- правила: процедури, характерні для конкретного виду роботи чи даного підрозділу; порядок дій у разі аварій; відносини із співробітниками з інших відділів; поведінка на робочому місці; контроль порушень;

- система внутрішнього медичного документообігу, вимоги до звітності; список документів, з якими новачкові необхідно ознайомитись насамперед;

- особливості та порядок роботи з пацієнтами, вимоги до конфіденційності інформації, що використовується в роботі.

Безперечно, при адаптації співробітника необхідний зворотний зв'язок, тому потрібно запланувати періодичні (приблизно раз на тиждень) бесіди з новачком. У принципі, не важливо, хто їх проводитиме - кадровик, безпосередній керівник чи куратор. Мабуть, той співробітник, у якого склався тісніший (і бажано неформальний) контакт із новим фахівцем. У будь-якому випадку, основне завдання цих бесід – отримання інформації наступного характеру:

- чи зберігається в нього інтерес до професії, чи прагне він до професійного зростання, чи відповідають його можливостям складність та відповідальність виконуванихїм завдань;

- наскільки комфортні для нього взаємини в колективі, чи дає робота відчуття впевненості у своїх силах, чи вважає він справедливим оцінку його роботи з боку товаришів по службі та керівництва;

- чи прийнятний йому рівень психологічного напруження і фізичної втоми під час роботи, чи не відчуває він впливу будь-яких стресогенних чинників.

Своєчасне отримання інформації про проблеми в процесі адаптації допоможе згладити труднощі і в результаті зберегти спеціаліста для установи, сформує у нього почуття захищеності та задоволеності своєю роботою, закладе основи для подальшого професійного та кар'єрного зростання.

Завершальним етапом цього є оцінка успішності адаптації нового співробітника. Як правило, вона дається після закінчення випробувального терміну. В обговоренні цього питання мають взяти участь співробітник відділу кадрів, наставник (куратор), безпосередній керівник. Саме обговорення можна провести заочно, без присутності новачка, щоб уникнути негативних психологічних переживань. Але з висновками він має бути ознайомлений обов'язково. При цьому оцінюється його перший досвід роботи: потрібно розкрити недоліки, зупинитися на способах їх усунення, а також докладно розглянути сильні сторони та досягнення молодого фахівця. Мета цієї бесіди – формування у новачка відчуття важливості його роботи, зацікавленості колективу у його успіхах, підтримки його зусиль.

Як висновок

Іноді доводиться зіткнутися з уявленням про роботу в бюджетних лікувально-профілактичних установах, що існує в медичному середовищі, як про справу невдячну, тяжку і недооцінювану державою і суспільством в цілому. У двох словах ця думка висловлюється вНаступною формою: "У медицині немає мотивації!". На жаль, з нею можна було б погодитися. Але! Невже всі співробітники наших лікарень та поліклінік працюють там лише тому, що не можуть знайти іншої роботи? Невже ми не знаємо прикладів високопрофесійного ставлення лікарів та медсестер до своєї улюбленої справи? Невже все так похмуро та безпросвітно?!

Дуже багато залежить не так від держави, як від керівника. Так, управління бюджетною медичною установою – це найскладніше організаційне завдання. Так, головний лікар як жодний інший управлінець обмежений у ресурсах, а найчастіше й у свободі ухвалення адміністративних рішень. І ринок праці стає дедалі більш вибагливим. З тим більшою увагою грамотний керівник повинен поставитися до будь-якої можливості формування та збереження колективу, здатного успішно працювати у таких непростих умовах. Побудова системи управління адаптацією персоналу – одна з таких можливостей.