Створити не можна відкладати чи включатимуться держкорпорації в інноваційний розвиток
Рекомендовані онлайн-курси
Рекомендовані матеріали
Створити не можна відкладати: чи включатимуться держкорпорації до інноваційного розвитку?
У своєму виступі на Петербурзькому міжнародному економічному форумі Президент Путін сказав дуже важливі для розвитку українських інновацій слова: «Сьогодні носіями проривних новацій часто-густо є малі компанії – так звані стартапи. Як правило, їх створюють молоді дослідницькі команди. Упевнений, що вони здатні стати ефективними партнерами великого українського бізнесу. Звертаюся до керівництва наших найбільших компаній – до керівництва Ростеха, Роскосмосу, Об'єднаної авіаційної будівельної корпорації, Об'єднаної суднобудівної корпорації, Росатому, інших вітчизняних високотехнологічних компаній – активно використовуйте можливості, що відкриваються. Потрібно створити підрозділи, які будуть предметно працювати зі стартапами та малими інноваційними компаніями, а також венчурні фонди, щоб фінансувати такі проекти. Прошу, щоб це не залишилося просто марною фразою. Я прошу вас це зробити практично і якнайшвидше».
Наведені формулювання дозволяють зробити кілька важливих висновків:
- стартапи не лише визнані носіями інноваційних рішень, а й правильними партнерами великого бізнесу;
- незважаючи на наявність програм інноваційного розвитку, якість, набір інструментів та швидкість взаємодії зі стартапами з боку великих компаній з державною участю потребують радикального перезавантаження.
Якщо припустити, що одну відповідь на два ключові українські питання («хто винен?») знайдено, то треба визначитися з відповіддю на друге: «що робити?».
Згідно зі статистикою CBInsights, кількість нових корпоративних венчурних фондів у світі у 2016 перевищила 100, та з 2012 року кількість корпоративних фондів подвоїлася; на сьогоднішній день частка коштів корпоративних венчурних фондів у загальному обсязі венчурних інвестицій у США перевищує 20%, а країнах Азії – понад 30%. Ця статистика підкреслює роль великого бізнесу у розвитку інновацій: великі компанії не просто замовники інновацій, вони є головними споживачами інновацій, і в переважній більшості випадків саме великі корпорації і створюють цей бажаний exit для засновників та інвесторів, купуючи стартапи.
в українському бізнесі, де акціонер – держава, схожу активність розвивають одиниці організацій (найяскравіші приклади: Ощадбанк, Ростелеком), основна ж активність зосереджена на внутрішніх дослідженнях та розробках, а кількість венчурних фондів, створених за участю корпорацій, можна порахувати на пальцях однієї руки , Кількість угод з придбання технологічних стартапів великими компаніями – близько до нуля. Першопричина – відсутність конкуренції та тверда спина держави, яка не дасть компанії зникнути. Другорядних причин більше: це і «жорстка вертикаль» прийняття рішень, що не дає розквітати творчій атмосфері та взаємодії зі стартапами; та відсутність «права на помилку» при інвестуванні державних коштів; і термін договору з керівником, коли займатися інноваціями стає нецікаво, т.к. очікувані результати перебувають за обрієм трудового договору.
Згідно з доповіддю Федеральної антимонопольної служби «Про стан конкуренції в Україні за 2016 рік»: «Перед кризою 1998 року частка держави в економіці України оцінювалася приблизно в 25%. У 2008 році – вже у 40-45%. До 2013 року вона перевищила 50%. Сьогодні, забагатьом експертним оцінкам вона може перевищувати вже 60-70%». Це не грім серед ясного неба для українських чиновників, і тема корпоративних інновацій перебуває під пильною увагою і органів виконавчої влади, і керівників великих компаній багато років: програми інноваційного розвитку компаній з державною участю пройшли значний цикл у своєму розвитку та, в теорії, мають вирішувати усі ті завдання, про які сказав Президент. Але, як кажуть, віз і нині там. Що ж ми бачимо, коли більшість компаній звітує про виконання програм інноваційного розвитку, щодо взаємодії зі стартапами та формування фондів? Ми бачимо значний перекіс у бік внутрішніх розробок та «інноваційний театр». Це коли зовнішні атрибути корпоративних інновацій є, а ринково-значущий результат з'явиться не може, тому що інтерес до цієї теми суто глядацький (легко здогадатися, хто на сцені, і хто в залі). Відбувається це тому, що для реального розвитку інновацій необхідно проводити трансформацію організації зсередини, щоб усі бізнес-процеси, культура були налаштовані на інноваційну хвилю, де і взаємодія зі стартапами, і продукт діяльності фонду не лише потрібні, а й органічно вписуються в модель діяльності організації .
Керівник відомого інвестиційного фонду компанії Intel, Арвінд Содані (Arvind Sodhani), який очолював фонд Intel Capital більше 10 років, в інтерв'ю газеті The New York Times сказав: «Генеральні директори компаній, які бояться бути зруйнованими, хочуть мати форпост у Кремнієвій долині, щоб розпізнати джерело потенційного руйнування». З українських компаній із державною участю тільки Ощадбанк веде систематичну роботу зі стартапами і, крім цього, має форпост у Каліфорнії для зануренняу середу інновацій.
В історії формування корпоративних інновацій було багато зльотів та падінь: від перших фондів General Motors, Dupont та Exxon, інноваційної лабораторії PARC та першого венчурного фонду Xerox Technology Ventures компанії Xerox, до охолодження ринку корпоративних інвестицій після краху доткомів, та повернення інтересів крупних інвестицій; але тренд очевидний — швидкість розвитку технологій, змін бізнес-моделей закручують спіраль технологічних інновацій все тугіше: згідно з дослідженнями, середній термін перебування компанії в списку S&P протягом 10 років; місце у списку Fortune 500 з 1955 по 2016 зберегли лише 12% компаній. Сумарна ринкова вартість першої п'ятірки світових компаній за вартістю (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebok) близька до $3 трлн. (кожна має широку палітру інструментів «відритих інновацій» і набуває неабияку кількість компаній на рік; Amazon перетворився з лідера інтернет-комерції на провідного постачальника хмарних послуг у світі), а лише одна компанія Cisco за свою історію придбала понад 200 компаній (і здатність інтеграції придбаних технологій і громадян стала однією із значних компетенцій підприємства); каліфорнійський акселератор Plug & Play допомагає формувати програми акселерації більш ніж 150 компаніям по всьому світу.
Найважливіше, що за роки становлення екосистеми інновацій великі компанії за кордоном змогли подолати синдром «створено не нами» (not invented here) і сформували великий обсяг зовнішніх зв'язків та партнерств з венчурними фондами, акселераторами, стартапами, університетами, консультантами ще тільки належить зробити.
Які жЧи варто робити сьогодні керівникам великих компаній з держучастю, щоб не тільки виконати доручення Президента, а й стати джерелом економічного зростання та інноваційного розвитку?
Насамперед необхідно прийняти тезу про те, що за периметром компанії є знання, компетенції, люди та проекти, які компанії необхідні. Далі необхідно зрозуміти, яким чином цінність, привнесена ззовні, буде застосовуватися всередині: які для цього в компанії вибудовані процеси, як для цього пристосована організаційна структура, яким чином змінена система мотивації людей, які відповідають за розвиток, включаючи інновації. Після цього можна формувати послідовність кроків щодо використання найдієвіших інструментів корпоративних інновацій — від програм акселерації до венчурних фондів:
- Якщо компанія знаходиться на самому початковому шляху формування корпоративних інновацій, то найпростішим і найдієвішим першим кроком стане участь в акселераторі, який створюють учасники ринку: делегуйте співробітників, які займаються інноваціями, у роботу журі, інвестиційних сесій та заздалегідь чітко визначте завдання – які саме технології, стартапи можуть становити інтерес для корпорації, щоб за результатами роботи в акселераторі вибрати тих, з ким можна укласти договір на НДДКР. У міжнародній практиці участь у акселераторах завжди супроводжується фінансовою підтримкою; це буде свого роду перший лакмусовий тест на апетит і до самої теми співпраці, і до ризику. У великої кількості компаній із держучастю цей досвід вже накопичено.
- Коли є перелік конкретних завдань, накопичено досвід, можна створити власний корпоративний акселератор. Робота з інноваціями через власний корпоративний акселератор створює гарнийМісток для переходу на більш складний та ресурсомісткий інструмент «відкритих інновацій» – корпоративні венчурні фонди. Одним із ключових параметрів оцінки ефективності роботи корпоративного акселератора може стати кількість контрактів зі стартапами на постачання рішення, продукту, технології.
- Третій крок, який може бути заміною першим двом і специфічний саме для українського ринку – не винаходити велосипед, а скористатися досвідом існуючих програм акселерації та венчурних фондів. Наприклад, зробити день відкритих дверей у корпорації для портфельних компаній венчурних фондів. Такий підхід, на відміну від попередніх двох, вимагає мінімальної кількості корпоративних ресурсів: необхідно відстежити поточні розробки, відібрати те, що необхідно для корпорації та розпочати довгу та копітку роботу щодо узгодження закупівлі даної продукції у компаній, а венчурні фонди тут виступатимуть хорошим партнером, надаючи додаткове фінансове плече, яке необхідне стартапам для участі у конкурсах із держзакупівель. Наш багаторічний досвід роботи на венчурному ринку, а також досвід наших портфельних компаній показують, що цей досить простий захід із сильною мотивацією корпоративних працівників прискорить процес розвитку інноваційного ринку у найближчій перспективі найшвидше. На початок взаємодії та укладання першого контракту з корпораціями йде дуже багато часу. І якби корпорації були гнучкішими, а процес входу був більш відкритим, то закупівлі продукції стартапів збільшилися б у рази і без спеціально створених інструментів. Для ефективної роботи даного механізму потрібна наявність ключових показників ефективності у співробітника, відповідального за інноваційний розвиток, прив'язаних до річної винагороди.
- СамийСерйозний крок, що потребує значних ресурсів, – це створення корпоративного венчурного фонду. Цій темі ми присвятимо окрему статтю.
На шляху до реального запуску програм розвитку інновацій важливо також ухвалити низку організаційних рішень. З історії розвитку корпоративних інновацій можна дійти невтішного висновку у тому, що «тісні обійми» материнської організації, з її правилами і бюрократією не допоможуть сформувати правильну модель спілкування зі стартапами, де важливіше грошей — швидкість руху. Саме тому програмами інноваційного розвитку за кордоном займаються виділені підрозділи та структури або зовнішні організації в рамках партнерських угод. Крім цього, важливо, щоб створені компаніями інструменти були максимально наближені до тих галузевих стандартів взаємодії, які існують на ринку: складно собі уявити, що венчурний фонд захоче структурувати угоду з корпоративним фондом, якщо останній оцінюватиме проект і прийматиме рішення відповідно до тривалих корпоративних правилами. Важливо заздалегідь обговорити та прийняти ризик того, що не всі інвестиції виявляться успішними. Ця теза – ахіллесова п'ята української дійсності. У більшості випадків інвестиції оцінюються не тільки і не стільки щодо їх потенційної ефективності, скільки щодо зниження ризиків осіб, що приймають рішення, якщо інвестиція виявиться «провальною». Для підвищення і апетиту, і сміливості великих компаній до впровадження інновацій необхідно виробити механізми оцінки ефективності вкладень коштів і в стартапи, і в акселератори, і в фонди, де результат має оцінюватись на досить довгому горизонті (типовий термін життя венчурного фонду – 10 років) та по портфелю цілком, а чи не по одиничної інвестиції.
Значна частина серйознихзмін починається у кризові часи, і на даному етапі розвитку економіки є добрий шанс зробити інновації пріоритетом розвитку. Головне для компаній з держучастю – робити реальні кроки, не замикаючись у формах, що склалися, увірувавши в те, що ніхто не знає краще, як потрібно займатися інноваціями.