Світлана Іванова Як оцінити людину за годину Мистецтво підбору персоналу
РедакторМ. СавінаКерівник проектуЯ. ГрецоваКоректорЄ. ЧудіноваКомп'ютерна версткаМ. ПоташкінДизайн обкладинкиDesignDepotХудожник обкладинкиІ. Агєєв
Ця невелика книга дозволить вам дізнатися багато про керування персоналом. Ніякі технічно складні методи, включаючи застосування детектора брехні та різних анкет, не замінять звичайної розмови, коли керівник ставить запитання і намагається правильно інтерпретувати відповіді. На роботі все як у житті: люди просто повинні підходити один одному.
Юрій Віровець,президент компанії HeadHunter
Зараз майже нікого не потрібно переконувати в тому, що «правильні» люди, мотивовані, навчені, які мають необхідні для конкретної роботи в конкретній організації компетенції, дуже великою мірою визначають успіх бізнесу. Майже не залишилося монопольних ринків, будь-яке ноу-хау швидко підхоплюють конкуренти, тому, як правило, тепер перемагає той, хто має кращу команду. Останнім часом все частіше з'являються статті про те, що при оцінці інвестиційних ризиків та визначенні ринкової вартості компанії аналізується команда: у ряді випадків – лише топ-менеджери, у ряді випадків – команда повністю. Ми розглянемо, як правильно ОЦІНИТИ кандидатів, залишивши за кадром процес пошуку та різні методики, оскільки це абсолютно окрема та багатогранна тема. Таким чином, ми говоримо про те, що кандидати у нас є, головне – не помилитись при виборі та взяти кращого, а потім грамотно побудувати систему ситуаційного керівництва. Криза 2008 р. показала, що навіть за значного викиду на ринок праці скорочених фахівців справді сильних і відповідних кандидатів не так вже й багато. Про це говорили майже всіучасники тренінгів, навіть ті, хто працював у банківському секторі, один із найбільш сильно постраждалих у період кризи. У 2010 р. компанії, які роблять ставку на молодих – випускників чи студентів, а також роздрібні мережі, які набирають людей фактично після школи, першими відчули наближення демографічної ями. Кінець 1980-х – початок 1990-х років. у зв'язку з економічною та політичною нестабільністю характеризувався серйозним спадом народжуваності. Тож у найближчі 10–15 років на нас чекає кадровий голод, і зокрема дефіцит підходящих кандидатів, що зробить вибір більш складним, ніж зазвичай. Набагато важче вибирати з напівпідходящих фахівців, ніж з кількох сильних, тим більше що найчастіше доведеться порівнювати слабкі характеристики: наприклад, один відмінно впишеться в колектив, але менш професійний, а інший - профі, але схильний до конфліктів. З досвіду проведення тренінгів я все частіше стикаюся саме з такими питаннями. У зв'язку з цим актуальність використання складніших високоефективних технологій для відбору кадрів лише зростає. Отже, нам потрібні «правильні» люди на «правильному місці». Як же дізнатися, хто відповідає цьому визначенню, а хто – ні? Насправді існує безліч підходів до підбору та оцінки персоналу. Ми дуже коротко їх розглянемо перед тим, як перейти до вивчення методик, які допоможуть створити оптимальну систему оцінки персоналу. ●Розпорядок. Це була одна з найпоширеніших систем у радянські часи, коли молодих співробітників направляли на нове місце роботи в обов'язковому порядку, і керівництво не мало змоги відмовитись від прийому їх на роботу. Наразі щось подібне спостерігається у бюджетних організаціях, а також при прийомі на роботу «потрібних» людей. Такий підхід схожий на лотерею чи рулетку:можна іноді виграти, але набагато частіше програєш, оскільки жодної оцінки проведено не було, і ми практично не маємо поняття, чи підходить нам цей співробітник і як ним керувати. ●Знайомство. Кандидата беруть на роботу лише (або переважно) тому, що його рекомендував хтось із співробітників чи знайомих. Цей шлях веде до великих ризиків отримання недостатньо компетентного співробітника. ●Випадковий вибір. У ситуації, коли в компанії немає спеціаліста відділу персоналу, ніхто не володіє прийомами пошуку та відбору, діє принцип затикання дірок: на роботу беруть першого більш-менш пристойного кандидата, який опинився під рукою. Зрозуміло, що велика ймовірність помилок і немає можливості обрати найкращих кандидатів у результаті порівняння та моніторингу ринку праці. ●Інтуїція. Дуже часто саме таким шляхом йдуть багато керівників, а також рекрутери. Добре, якщо інтуїція справді не підведе, але цей шлях означає, що спочатку ви все-таки маєте взяти на роботу людини, покладаючись на інтуїцію, перевірити її в дії, а потім уже вирішувати: чи варто довіряти своїй інтуїції. Є ще один підводний камінь: інтуїтивно нам більше подобаються люди нашого складу, типажу, тож на рівні інтуїції важко оцінювати кандидатів, чия професійна діяльність потребує якостей протилежних нашим. ●Делегування експерту.Як правило, в ролі експерта виступає менеджер з персоналу або співробітник рекрутингового агентства. Насправді якщо експерт професійно підготовлений на високому рівні, розуміє особливості нашої корпоративної культури та специфіку бізнесу, його оцінці цілком можна довіряти. Від консультанта рекрутингової агенції майже ніколи не можна цього очікувати, тому що він не може детально розуміти особливості самевашої компанії, команди, тому може бути недостатньо враховано фактор сумісності кандидата з його керівником та колективом. Крім того, кілька (дві як мінімум) думок завжди дають повнішу картину, і відповідальність за рішення приймає саме та людина, яка має це робити, – безпосередній керівник. ●Тестування та анкетування – дуже докладне і на глибинному рівні.Цей підхід, безумовно, має багато переваг, які й так очевидні. Слабкі сторони – великі витрати часу, складність грамотної інтерпретації результатів, а також демотивація сильних кандидатів, які не бажають виступати у ролі піддослідних кроликів. Крім того, в результаті багатьох тестових методик ми отримуємо дуже докладне уявлення про особистість (іноді межує з вторгненням у приватне життя), але можемо отримати дуже слабке уявлення про професійні компетенції. Також треба пам'ятати, що так звані стандартизовані опитувальники (типу тесту Кеттелла) добре прораховуються кандидатами і дають свідомо неправильну картину. Проте такий шлях у багатьох випадках ефективний, якщо для вас пріоритетніше отримання докладного психологічного портрета і на це є достатньо часу та професіоналізму в аналізі даних. ●Інтерв'ю з використанням різноманітних швидких методик.Це саме той шлях, який перевірений часом. Навчитися таким методикам (принаймні частково) може кожен керівник, вони займають мало часу у застосуванні та інтерпретації, і, як ви зможете переконатися, відповіді на питання, певним чином сформульовані та підібрані, важко підготувати заздалегідь, а тим більше «прорахувати» правильні, т. е. очікувані у цій компанії даною людиною.
Усі методики, які будуть описані, апробовані в Україні;це реальні інструменти, що дають добрий результат, з яких кожен зможе вибрати те, що підходить саме йому. Методики, представлені тут, – результат близько 11 000 проведених інтерв'ю, численних оргдіагностик та роботи з навчання та розвитку персоналу. Більше того, після першого видання цієї книги минуло понад сім років, так що у мене була реальна можливість отримати зворотний зв'язок від фахівців та керівників, які використовують ці методики. Ми розглянемо підходи до інтерв'ю та структуру, яка дає найбільш ефективні результати, правила формування профілю компетенцій кандидата на вакансію, кілька різних видів та методів ведення інтерв'ю, які у комбінації найкраще відповідають нашим завданням, способи виявлення дезінформації та підвищення достовірності уявлення про кандидата, який ми отримуємо в ході інтерв'ю. Усі методики будуть розглянуті на практичних прикладах, взятих із реальних інтерв'ю чи висловлювань людей. Крім того, буде можливість самостійно попрактикуватися в інтерпретації результатів проведених інтерв'ю на різні вакансії, актуальні для комерційних структур.
Формування профілю посади на основі стратегічних та поточних цілей організації
Частина, що включає очікування від нового співробітника відповідно до корпоративної культури компанії, а також відповідність цінностей і поглядів співробітника цінностям компанії є не менш важливими, ніж професійні компетенції при складанні профілю. Дуже часто перші три фактори не враховуються. У результаті – плачевна та образлива ситуація, коли хороший співробітник приходить на роботу в хорошу компанію і незабаром залишає її через те, що він і компанія, будучи хорошими окремо, просто не підходять один одному. Складання профілю таоцінка співробітника відповідно до нього допоможуть нам знизити ризик виникнення подібних ситуацій. Цей профіль може бути заснований на цінностях та культурі організації, поглядах керівника, існуючих традиціях, з одного боку, та на вимогах до виконуваної роботи – з іншого. Перед тим як складати профіль, важливо визначитися, хто саме візьме участь у даному процесі та прийнятті рішення. У формуванні профілю обов'язково повинні брати участь безпосередній керівник співробітника, якого передбачається знайти, і менеджер з персоналу. Кожен із них зробить свій внесок: керівник краще уявляє собі поточні завдання, менеджер з персоналу – загальні тенденції в компанії та ситуацію на ринку праці. Коли йдеться про ті аспекти профілю, які важливі з погляду системи цінностей компанії, бажано, щоб у визначенні брав участь весь топ-менеджмент. При цьому треба домовитися про терміни та єдине розуміння завдань. В іншому випадку учасники процесу розмовлятимуть різними мовами. Одним із способів оптимізації такого процесу є тренінг для всіх його учасників, що дозволяє досягти загального розуміння не тільки цілей та завдань, а й методів оцінки людей. Оптимально, коли в компанії добре розроблена та частина профілю, яка відображає корпоративні цінності та норми. Участь у складанні цієї частини профілю повинні взяти всі чи більшість керівників. Це можуть бути: ● фактори пріоритетів при прийнятті рішень (наприклад, завжди пріоритетне прагнення вирішення конфлікту, ніж його уникнення); ● певні очікування за відданим стилю керівництва; ● основні напрями мотивації (наприклад, той факт, що оптимальний кандидат має бути орієнтований на командну роботу та колектив або, навпаки,віддавати перевагу роботі в рамках самостійних проектів); ● чесність і лояльність (знов-таки, у різних бізнес-середовищах різні переваги) та багато іншого.
Один із найпростіших шляхів складання цієї частини профілю – проведення опитування керівників, де їх просять: а) вибрати із запропонованого списку компетенцій та цінностей те, що ОБОВ'ЯЗКОВО для майбутнього співробітника компанії, і проранжувати значущість інших факторів; б) вибрати із запропонованого списку компетенцій те, що їм найбільше подобається у працівників, які вже працюють; в) вибрати ті фактори, які найбільше не влаштовують у співробітників, які вже працюють.
На основі цих даних буде складено профіль. Якщо у вашої компанії є місія, система цінностей або щось подібне (маються на увазі реально діючі правила прийняття рішень, а не просто написані гасла), то має сенс звірити з цими документами профіль, що вийшов. Решта профілю базується на наступних факторах: ● робота, при якій співробітнику реально належить досягати певних результатів або підтримувати процеси та компетенції, необхідні для цього.
Розглянемо два відносно подібні випадки: торговий представник, завдання якого входить підтримувати контакти з роздрібною мережею, відстежувати товарний запас і надавати клієнту точну інформацію вчасно, і торговий представник, який має шукати нових клієнтів і створювати саму мережу. При тих самих вимогах корпоративної культури компанії у першому випадку провідними компетенціями будуть акуратність, старанність, детальність і схильність до повторюваним діям, тоді як у другому – ініціативність, впевненість у собі, стрессоустойчивость, креативність і наполегливість. Вимоги до комунікативності та вмінняпрацювати з конфліктами об'єднують для обох вакансій. Якщо ж ми поміняємо місцями (випадково, за недомислом) ці компетенції або складемо їх універсально всім торгових представників, то різко зростає кількість помилок при наборі персонала;
В даному випадку дуже велику роль відіграватимуть сумісність людей та їх здатність до взаємодоповнення. Наприклад, якщо у відділі більшість людей орієнтована на стосунки (для них важливо, щоб на роботі можна було не лише працювати, а й отримати моральну підтримку), то й шукати потрібно людину такого типу. Інший приклад: якщо керівник досить уважний до деталей, то «глобальний» підлеглий може викликати роздратування і справляти враження не надто мотивованої та акуратної людини.
Зупинимося на загальних правилах складання профілю.Правило перше:кожна компетенція має бути сформульована гранично конкретно. Дуже часто в описі вимог до кандидата можна зустріти таке формулювання, як «комунікабельність, або комунікативні навички». Насправді, це не зовсім правильно. З наведених у табл. 1 характеристик стає ясно чому. Отже, насамперед вдалося виділити складові, які, безсумнівно, входять до поняття комунікабельності. Вони вийшли дуже різні, часто зовсім або майже не перетинаються один з одним. А тепер подивимося, які з цих компетенцій є необхідними, бажаними чи байдужими для різних видів роботи (табл. 2).