Тема 13
Фактори вибору стратегії; стратегічна альтернатива; стратегічна сегментація зовнішнього оточення; стратегічна зона господарювання; базова стратегія; позиція організації над ринком; тимчасовий аспект стратегії; життєвий цикл попиту, товару, технології.
Процесвиборустратегії .Проаналізувавши зовнішні небезпеки та нові можливості, привівши у відповідність з ними внутрішню структуру, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії – центральний момент стратегічного управління. Процес стратегічного вибору складається із стадій розробки, доведення та аналізу (оцінки) стратегії (рис.). Насправді ці стадії важко розділяти, оскільки вони є різні рівні єдиного аналітичного процесу. Однак за змістом, методичним та інформаційним забезпеченням ці види управлінської діяльності мають свої суттєві особливості, які не можна ігнорувати і доцільно розглядати окремо.
На першій стадії (розробка стратегічних альтернатив)створюються стратегії, що дозволяють досягти поставленої мети. При цьому важливо розробити якомога більше можливих альтернативних стратегій, залучаючи до цієї роботи як вищих керівників, а й менеджерів середньої ланки. Це дозволяє суттєво розширити стратегічний вибір і не пропустити потенційно найкращий варіант.
На другій стадії (доведення стратегії)стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілям розвитку організації у всьому їх різноманітті та формується загальна стратегія. Крім того, на цій стадії враховується розвиток ситуації у зовнішньому середовищі.
На третій стадії (аналіз/оцінка стратегії)аналізуютьсяальтернативи у межах обраної загальної стратегії организации.Рис.Процес стратегічного вибору
На вибір стратегії впливають численні та різноманітні чинники. Виділимо найважливіші:
Budбізнесу та особливості галузі, в якій працює організація.В першу чергу тут береться до уваги рівень конкуренції з боку організацій, які виробляють однакову або замінну продукцію і постачають її на ті самі ринки .
Стан зовнішнього оточення.Стабільно він чи схильний до частих змін? Наскільки передбачуваними є ці зміни?
Характер цілей,які ставить перед собою організація; цінності, якими керуються після прийняття рішень вищі менеджери чи власники організації.
Рівень ризику.Ризик є реальним фактором життєдіяльності організації. Занадто високий рівень ризику може призвести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання: який рівень ризику для організації є допустимим?
Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони.Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних загроз та успішно конкурувати з іншими організаціями.
Досвід реалізації минулих стратегій.Цей фактор пов'язаний з людським фактором, з психологією людей. Він може мати як позитивний, і негативний характер. Часто керівники свідомо чи інтуїтивно під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією у минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а зінший – обмежує вибір.
Фактор часу.Цей чинник при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти успіху чи невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія чи новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може призвести організацію до великих втрат або навіть банкрутства.
Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки кількох стратегічних альтернатив, з яких здійснюється остаточний вибір.Стратегічні альтернативи-набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічні цілі організації, у всьому їх різноманітті, в рамках обраної базової стратегії та обмежень на використання наявних ресурсів.Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами та результатами.
Стратегічнасегментація зовнішньогооточення.
Перший крок у розробці стратегічних альтернатив та їх аналізі – стратегічна сегментація.
Сучасна концепція стратегічного управління передбачає при розробці стратегії організації використання ефективного методичного прийому — стратегічної сегментації та виділення стратегічних зон господарювання (СЗГ). Це хіба що погляд із боку діяльність організації, аналіз, що передбачає вивчення її зовнішнього оточення з погляду окремих тенденцій, небезпек, нових можливостей, які випливають із стану оточення. Об'єктом такого аналізу є стратегічна зона господарювання — окремий сегмент зовнішнього оточення, який організація має чи бажає отримати вихід. Початковий аналіз стратегіїполягає у виборі зон, їх дослідженні поза зв'язком з існуючими структурою та набором продукції. Такий аналіз дозволяє оцінити перспективи, які відкриваються у цій зоні будь-якому конкуренту з погляду розвитку, норми прибутку, рівні стабільності та технології, але це дозволяє вирішити, як організація збирається конкурувати у цій зоні коїться з іншими фирмами). Після вибору СЗХ організація має розробити відповідну номенклатуру продукції, з якою збирається вийти ринку у цій галузі. На рис. представлений алгоритм виділення СЗХ.Рис.Порядок виділення стратегічних зон господарювання.
Сегментація зовнішнього оточення організації щодо СЗХ є складне завдання. Багатьом керівникам та спеціалістам доводиться змінювати свої погляди на перспективи розвитку організації, оскільки вони звикли розглядати зовнішнє оточення з позицій традиційного набору продукції, що випускається багато років. Ринок змушує розглядати зовнішнє середовище як сферу народження нових потреб, як сферу жорсткої конкуренції. Інша причина складності сегментації полягає в тому, що СЗГ описується безліччю змінних, у тому числі такими параметрами, як перспективи зростання та рентабельності, очікуваний рівень нестабільності, головні фактори успішної конкуренції тощо. Всі вони важко передбачувані. Для того щоб прийняти раціональне рішення щодо вибору СЗГ та розподілу ресурсів між ними, керівники повинні перебрати велику кількість комбінацій параметрів у процесі сегментації. Аналіз самих параметрів також становить складне завдання. Так, наприклад, перспективи зростання повинні оцінюватися не тільки темпами зростання галузі, а й за характеристиками життєвого циклу попиту. Якщо дослідження життєвого циклу попиту продукціїпідприємства виявить, що вона перебуває на стадії насичення або стадії уповільненого зростання, то його керівництво має думати про розробку нової продукції, модернізацію або зміну СЗГ, що випускається, щоб підтримати бажані темпи зростання.
Очікуваний рівень нестабільності може досягати такої позначки, коли перспективи можуть змінитися. Так, економічна нестабільність, високі темпи інфляції та несприятлива система оподаткування роблять туманними та невизначеними перспективи капітальних вкладень у промислове виробництво. Спочатку формується набір СЗХ, потім здійснюється відбір досить вузького кола СЗХ, інакше рішення щодо них втратять повноту та здійсненність. Крім зазначених вище параметрів основу методів відбору СЗХ лежать критерії обсягу капітальних вкладень, які може виділити в розвитку СЗХ, і рівні рентабельності у яких. Стратегічна сегментація зовнішнього оточення не обмежується виділенням лише відповідних сегментів ринку. Останні 20 років у світі загострилася боротьба за джерела ресурсів, насамперед сировинних. Успішний розвиток організації у майбутньому залежить тільки від наявності ринків збуту, а й від можливості забезпечити себе необхідними ресурсами у достатній кількості та належної якості. З метою забезпечення безпеки, гарантованого розвитку в найближчій перспективі організація повинна уникати залежності від будь-якого єдиного постачальника ресурсів. Вона має дбати про наявність альтернативних джерел постачання стратегічними ресурсами: паливом, енергією, дефіцитними матеріалами, кваліфікованими кадрами. Тому керівники організації, розробляючи стратегію виживання, змушені приділяти належну увагу ізонам стратегічних ресурсів,в якихстикаються інтереси різних фірм.
Ще одним елементом стратегічної сегментації зовнішнього оточення організацій є виділення груп стратегічного впливу. Сюди відносяться різні державні інститути, суспільства, профспілки, асоціації клієнтів і т.п. Сюди можна віднести власників великих пакетів акцій, колишніх директорів. Групи стратегічного впливу сильно впливають на прийняття управлінських рішень, причому характер цього впливу відносно стабільний і не може не враховуватися при виборі цілей і стратегії розвитку організації.
Концепціябазовийстратегії
Обмежене зростання.Цю стратегію вибирає більшість організацій у сформованих галузях зі стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються «від досягнутого» і коригуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво переважно задоволене становищем фірми, то, очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, оскільки це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.
Зростання.Ця стратегія найчастіше застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко мінливою технологією. Для неї характерним є встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року. Цієї стратегії дотримуються організації, які прагнуть диверсифікації для того, щоб залишити загасаючі ринки або галузі, що скорочуються. Виділяють три основні альтернативи базової стратегії зростання: прискорений (концентрований), інтегрований та диверсифікований.
•Концентроване зростання.Заснований на можливостях ефективного розвитку на базі концентрації та спеціалізації виробництва. Доцільний, коли організаціяне вичерпала можливості вже освоєної продукції та ринків. Концентроване зростання реалізується через стратегії постійних покращень, розвитку ринку та продуктових інновацій. Стратегія постійних поліпшень спрямовано захист і зміцнення позицій організації вже освоєних ринках. Ця стратегія доцільна на зростаючому чи ненасиченому ринку. Чільне місце у разі займає стратегія маркетингу. Стратегія розвитку ринку полягає у пошуку нових ринків для вже освоєних продуктів. Розвиток системи збуту та ноу-хау у сфері маркетингу є основою даної стратегії.
Стратегія продуктових інновацій полягає у розробці нових та (або) модифікації існуючих продуктів для освоєних ринків з метою збільшення обсягу продажів, у тому числі шляхом стимулювання повторних покупок. Ця стратегія успішно використовується і може застосовуватися підприємствами, що працюють у галузях з високими темпами розвитку та частою змінюваністю технологій, що мають значний науково-технічний потенціал та популярні моделі (торговельні марки) виробів. Концентроване зростання — найбільш приваблива альтернатива серед інших стратегій зростання, тому що вона менш витратна з них.
•Інтегроване зростання.Основні мотиви інтеграції: придбання контролю за стратегічно важливими ланками процесу виробництва та реалізації продукції, обмеження рівня конкуренції, поліпшення якості продукції та зниження собівартості, посилення позиції організації в галузі. Виділяють дві альтернативи інтегрованого зростання – горизонтальну та вертикальну інтеграцію.
Горизонтальна інтеграція - об'єднання організацій, що входять в одну галузь, наприклад, двох компаній з виробництва легкових автомобілів.
Вертикальна інтеграція - придбання абопосилення контролю за структурами, які входять у технологічну ланцюжок випуску продукції до і після виробництва. Розрізняють стратегію прямої (прогресивної) вертикальної інтеграції та стратегію зворотної (регресивної) вертикальної інтеграції. Прикладом прямої вертикальної інтеграції може бути випадок, коли компанія, що виробляє листовий прокат, набуває або створює фірму, що виробляє з цієї сталі ємності для зберігання нафтопродуктів. Приклад зворотної вертикальної інтеграції: завод з виробництва автомобілів набуває фірми - постачальника комплектуючих вузлів. Організації звертаються до стратегії інтегрованого зростання, коли розвиток у галузі неспроможна здійснюватися з урахуванням концентрованого зростання. Така ситуація характерна насамперед для ринків, де сфери впливу вже поділені. Додаючи нові структури, використовуючи ефект кооперації, організація може посилити свою конкурентоспроможність. Інтегроване зростання може здійснюватись через різні організаційні форми: нові внутрішньогалузеві структури, нові міжгалузеві господарські освіти, створення стратегічних альянсів типу холдингів, консорціумів тощо.
•Диверсифіковане зростання.Ця стратегія означає проникнення організації у нові собі галузі. Причинами, чому організація вдається до стратегії диверсифікованого роса, можуть бути: прагнення залишити стагнуючий ринок або галузь, що скорочується, отримання додаткового фінансового результату, розподіл ризиків між різними видами бізнесу, отримання додаткових конкурентних переваг за рахунок ефекту синергізму різних видів діяльності. Існують різні способи входження в новий бізнес (галузі): придбання існуючої організації, створення нової фірми чи спільногопідприємства. Кожен спосіб має свої переваги та недоліки (табл.).
ТаблицяПеревагиінедолікиспособіввходженнявновийбізнес