Теоретичні засади оцінки конкурентоспроможності та ефективності діяльності комерційного банку

Банківська конкуренція та конкурентоспроможність комерційного банку: поняття, класифікація видів, алгоритм управління

Конкуренція виступає рушійною силою якісних змін у банківській сфері, націлених на підвищення стійкості кредитних організацій, диверсифікацію проведених операцій та розширення доступності фінансових послуг. У загальному вигляді конкуренцію у банківській сфері можна визначити як динамічний процес суперництва кредитних організацій, у ході якого вони прагнуть забезпечити собі міцне становище на ринку позик, депозитів та інших банківських послуг, а також альтернативних фінансових ринках.

Залежно від зрілості ринкових відносин, особливості законодавчого середовища проживання і безлічі інших чинників складаються специфічні механізми конкуренції у різних країнах, а й у різних сегментах ринку банківських послуг всередині кожної країни. Ключову роль формуванні ефективної конкурентної середовища грає держава, що створює при цьому необхідні інституційні, передусім правові, передумови. Така теза, на перший погляд, може здатися не цілком необґрунтованою, оскільки державне регулювання та конкуренція часто розглядаються як антиномії. Однак при поглибленому аналізі суперечність між завданнями держави в ринковій економіці та цілями конкуренції значною мірою знімається у тому випадку, якщо держава пріоритетною вважає не обмеження чи згортання конкуренції, а протидію несумлінним формам її прояву.

Банківська конкуренція має низку видів, яких залежить вимоги до конкурентоспроможності банку. До основних класифікаційних груп можна віднести такі види: індивідуальна та групова конкуренція; конкуренція продавців та покупців; внутрішньогалузеваі міжгалузева конкуренція (ділиться своєю чергою внутрішньогалузева конкуренція - на предметну і видову; міжгалузева конкуренція - на конкуренції у вигляді переливу капіталу і функціональну конкуренції); досконала та недосконала конкуренція (ділиться на монополістичну конкуренцію олігополію, чисту монополію, яка у свою чергу ділиться на техніко-технологічну, економічну та організаційну монополію); цінова (відкрита, прихована) та нецінова конкуренція; внутрішньокраїна та міжнародна конкуренція; сумлінна та недобросовісна конкуренція.

недосконала чиста монополія

конкуренціїтехніко організаційна економічна

Історично в Україні склалися три групи банків, між якими розгортається конкурентна боротьба. До першої групи банків відносяться ті з них, які у дореформений період були створені державою. Це колишні спеціалізовані банки, контрольний пакет акцій яких належить Банку України, та галузеві банки, засновані за різних міністерств та великих державних підприємств. Держава безпосередньо впливає їх діяльність, визначаючи напрями розвитку, ставлячи певні завдання. Власником другої групи факторів держава не є, але все їхнє життя пов'язане з державою та її бюджетом. Вони отримують прибуток від операцій із централізованими кредитними ресурсами, дотаціями, інвестиціями. Основні клієнти цих банків (крім державних підприємств) – приватні фірми, створені за участю державних службовців. Третя група банків пов'язана безпосередньо з державою. Банки цієї групи практично позбавлені можливості отримувати прибуток у результаті операцій з бюджетом, бо в основному це монополізовано, банками перших двох груп, проте вони більш адаптивні,наближені до реального життя та більш схильні до ризику.

Для кожної групи банків типові два кола завдань у забезпеченні конкурентоспроможності. Більшість банків, створених на базі колишніх державних банків або які користуються державною підтримкою, повинні передусім створити у себе порядок, що відповідає умовам ринку. З іншого боку, колишні державні банки уявляють собі поле діяльності, мають постійних клієнтів і свій сегмент на ринку, чого не можна сказати про приватні банки, які ще мають завойовувати свого клієнта. Нові приватні банки одночасно створювалися для бізнесу в умовах ринкової економіки і в цьому сенсі набагато краще до неї пристосовані.

На конкуренцію у банківській галузі впливають різні чинники. При цьому зовнішні фактори можна розділити на фактори макросередовища та мікросередовища. Основними зовнішніми по відношенню до банків факторами мікросередовища, що впливають на конкурентний клімат у галузі та конкурентоспроможність суб'єктів господарювання. Щоб збільшити або зберегти свою конкурентоспроможність банку, необхідно враховувати ці фактори і постійно стежити за зміною ситуації на ринку. Особливо в оцінці потенційної конкурентоспроможності комерційного банку, коли банк розробляє нові напрями своєї діяльності новому сегменті ринку чи нову послугу, шукає способи підвищення своєї конкурентоспроможності.

Другий зовнішній фактор, що визначає конкурентний клімат та вимоги до конкурентоспроможності, це загроза появи нових конкурентів, яка є у будь-якій галузі, у тому числі банківської. Легкість, з якою учасники можуть з'явитися на конкурентному полі, залежить від вхідних бар'єрів. До найбільш суттєвих банківських вхідних бар'єрів відносять: правові обмеження банківської діяльності;обмеженість доступу до джерел кредитних ресурсів; диференціація банківського продукту; високі витрати з переорієнтації споживачів; можлива реакція банків, що діють на ринку, на появу нових конкурентів; економія на масштабах виробництва. Держава може проводити конкурентоспроможність і встановлювати певні бар'єри з допомогою законодавства та інших інструментів регулювання ,таких як: система ліцензування банківської діяльності, система обов'язкових і рекомендованих нормативів, система обов'язкового страхування депозитів банків, система нагляду над діяльністю банківських структур та інших.

Не можна в даному випадку забувати про вихідні бар'єри. Вони можуть існувати в наступному виде6 необхідність списання великих інвестицій, великі витрати на ліквідацію банку, небажання втратити свій імідж, честолюбство менеджера, протидія уряду чи профспілок, протести акціонерів, клієнтури та інших.

Третій чинник конкурентоспроможності – замінники банківських послуг.

Споживачі банківських послуг (четвертий чинник) безпосередньо впливають конкуренцію всередині галузі. Усіх клієнтів можна поділити на роздрібні (приватні особи, деякі представники малого бізнесу) та оптові (організації). Вплив споживачів банківських послуг залежить від банківських галузей. Найбільше вони діють у таких галузях як, розрахунково-касове обслуговування, довірче управління, агентське обслуговування.

Останній фактор – постачальники ресурсів. Серед ресурсів, необхідних банку для функціонування, можна виділити фінансові, трудові, інформаційні, технологічні та матеріальні ресурси. Постачальниками фінансових ресурсів є фізичні та юридичні особи, які є клієнтами банку, Центральний банк та інші.кредитні установи, які є продавцями наявних у них коштів. Постачальниками людських ресурсів є люди, банківські службовці та менеджери. Інформація в даний час є найважливішим інструментом конкурентної боротьби, що визначає можливість банку орієнтуватися у навколишньому середовищі та приймати ефективні рішення. Постачальниками інформаційних ресурсів можуть виступати як самі суб'єкти ринкових відносин, і установи інформаційної структури. Постачальниками технологічних ресурсів можуть бути спеціалізовані фірми з розробки програмного забезпечення чи інші комерційні банки. Матеріальні ресурси у банківській справі не відіграють такої великої ролі, як у виробничих галузях. Основними постачальниками тут є численні промислові та торгові фірми.

Конкурентоспроможність комерційного банку має три рівні: конкурентоспроможність банківської послуги ,конкурентоспроможність банку загалом, конкурентоспроможність банківського сектора економіки фінансовому ринку всередині країни базування та її межами.

Процес управління конкурентоспроможністю банку включає такі етапи:

Подібний аналіз доцільно проводити з різною періодичністю, наприклад, раз на квартал, проте ступінь та подробиця аналізу може бути не завжди однаковим.

4) Результатом усіх проведених досліджень буде формування чіткого уявлення про фактичне становище на досліджуваному ринку, прогнози його розвитку та на цій основі визначення конкретних стратегічних та тактичних завдань та способів підвищення конкурентоспроможності.
5) Наступний етап - вироблення програми реалізації цілей. Залежно від запропонованих цілей, розглянутих перспективних напрямів діяльності, розробка планів по кожномуспрямування та конкретних дій, пов'язаних з їх реалізацією, вибір найбільш прийнятних варіантів з урахуванням необхідного ресурсного забезпечення.

Визначивши стратегії діяльності, слід виробити конкретний план її реалізації.

6) На підставі виробленої програми керівництво банку ставить завдання, що містять конкретні та значущі цілі для кожного підрозділу банку, спрямовані на реалізацію виробленої програми. Зміст стадії застосування безпосередньо залежить від обраних напрямів розвитку конкурентоспроможності. Воно включає визначення чітких завдань, призначення відповідальних осіб і налагодження взаємозв'язків між ними, внесення необхідних змін в організаційну структуру, посадові обов'язки, надання необхідних коштів, при необхідності перепідготовка і підвищення кваліфікації, розробка і реалізація необхідних заходів і т.д.
7) Аналіз проміжних результатів проведених заходів щодо підвищення конкурентоспроможності банку повинен проводитись з певною періодичністю. Паралельно мають оцінюватися зовнішні та внутрішні чинники.
8) Результати проміжних оцінок використовуються з метою коригування поточних та перспективних планів. Обов'язково має здійснюватися аналіз впливу заходів, що проводяться на конкурентоспроможність банку.

Правильна організація цього процесу, точна оцінка конкурентоспроможності дозволить банку досягти послідовного та стабільного зростання, реалізувати можливості та уникнути небезпеки, що лежать на шляху підвищення конкурентоспроможності.