Уніфікація організаційних структур підприємств холдингу
Автор: О. Міщенко
Уніфікація організаційних структур підприємств холдингу. Необхідність змін під час переходу до уніфікованої системи оплати праці працівників
(На основі результатів реалізованих проектів)
Оксана Міщенко, ТОВ «КонсалтБюро Ставка»
Процес формування холдингу чи операційної компанії пов'язані з рішенням низки завдань правового, управлінського і політичного характеру, і, як свідчить практика, завдання створення уніфікованої організаційної структури не приділяється належної уваги цьому етапі. Згадують про це, як правило, тоді, коли починають займатися створенням єдиної системи оплати праці та мотивації персоналу. Ось тут і починаються проблеми.
Щоб створити єдину збалансовану систему оплати праці для підприємств холдингу, потрібно «на вході» мати уніфіковану організаційну структуру. Це необхідно для проведення грейдування або розподілу посад за рівнями оплати та дозволяє співвіднести схожі за рівнем та функціоналом посади, створити їх єдиний перелік та штатний розклад, яким можна легко керувати.
Паралельне проведення процесів уніфікації організаційної структури та створення єдиної системи оплати праці та мотивації персоналу, як правило, призводить до гальмування розробки системи оплати або необхідності прийняття «кривих» рішень. Але мало розробити правильну організаційну структуру, необхідно її впровадити. І на цьому етапі входить у гру людський фактор. У результаті після всіх погоджень та обліку особистих зобов'язань керівникаправильної та стрункої структури виходить монстр із страшного сну управлінця, із зайвими підрозділами «рахітичного» складу, з посадами, найменувань яких немає не тільки в ЕТКС, а й у професійному сленгу, із зайвими рівнями ієрархії, кількість яких доходить до абсурду і т.д. .
Думаю, свідками таких метаморфоз було багато, але не всім доводилося «укладати» цього монстра в єдину систему оплати праці. Наприклад, до якого рівня оплати праці необхідно віднести, або, простіше кажучи, з ким на одну сходинку поставити начальника відділу інвестиційних проектів одного з п'яти підприємств холдингу, якщо управлінням інвестиційними проектами займається керуюча компанія холдингу, а на решті чотирьох підприємств такий же обсяг повноважень та відповідальності у керівників відділів капітального будівництва, які займаються супроводом будівництва об'єктів у рамках інвестиційних проектів. Тобто повноваження однакові, а посадові інструкції у всіх начальників різні?
Давайте розглянемо всі етапи процесу розробки уніфікованої організаційної структури, а також основні проблеми та підводні камені.
1 етап. Діагностика
Спочатку необхідно зібрати регламентуючі документи, що відображають стратегію розвитку компанії, функціональні стратегії, оргструктури всіх підприємств, що входять до холдингу, накази та положення про розподіл повноважень, положення про підрозділи, положення про філії (якщо йдеться про операційну компанію), опис бізнес-процесів (якщо є). Вивчити всі ці документи, щоб уявити собі існуючу ситуацію. Потім необхідно обов'язково провести серію інтерв'ю з ключовими топ-менеджерами, опитати їх на предмет бачення стратегії компанії та функціональноїстратегії, з'ясувати, які завдання, на думку менеджера, необхідно вирішити в найближчій перспективі, чи необхідні зміни в організаційній структурі компанії або підпорядкованих йому підрозділах для досягнення поставлених цілей. Як правило, професійні топ-менеджери мають сформовану позицію з усіх цих питань. Ця інформація допоможе вам у подальшому при проектуванні оргструктури вибрати найбільш підходящі для вашої компанії варіанти та уникнути зайвих ітерацій узгодження.
Після збору всіх вищезгаданих даних необхідно провести наступний аналіз.
Співвіднести тип оргструктури, що діє, з напрямками розвитку компанії.
Визначити, який рівень централізації знадобиться задля досягнення поставленої мети. Це впливатиме на розподіл повноважень та відповідальності між керуючою компанією та підприємствами, що входять до холдингу.
Проаналізувати існуючий розподіл повноважень та відповідальності між топ-менеджерами, виявити дублювання функцій та завдання, які нема кому виконувати.
Провести порівняльний аналіз складу, рівнів підпорядкованості структурних підрозділів та розподілу функцій у межах кожного функціонального напряму, найменувань структурних підрозділів, складу посад однорідних за функціями структурних підрозділів.
Провести порівняльний аналіз чисельності персоналу підрозділів.
Вже на даному етапі діагностики можна приступити до складання класифікаторів найменувань структурних підрозділів, посад та професій, тому що незалежно від типу організаційної структури та ступеня централізації, наприклад, існуватиме служба безпеки, і в рамках уніфікації найменування цього підрозділу необхідно зробити єдиним на всіх підприємстваххолдингу.
Після цього аналізу необхідно сформулювати основні напрями уніфікації організаційних структур.
2 етап. Проектування
Даний етап краще поділити на два підетапи. Спочатку визначити концепцію майбутньої уніфікованої організаційної структури та узгодити її параметри з топ-менеджерами, а потім уже проектувати структуру керуючої компанії та єдину уніфіковану структуру для керованих підприємств у повному обсязі.
На етапі формування концепції потрібно визначити тип організаційної структури всього холдингу та керованих підприємств, необхідність зміни бізнес-процесів, ступінь уніфікації, обмеження та варіанти вирішення супутніх завдань (наприклад, оптимізація чисельності, виведення функцій на аутсорсинг та ін.).
Неможливо сказати, який тип організаційної структури найкращий та правильний. Для кожної компанії у певний період її розвитку буде оптимальний свій тип організаційної структури. Найчастіше в українських холдингах зустрічаються два типи організаційних структур: лінійно-функціональні та дивізіональні (за продуктом, споживачем, регіональні) з різним ступенем централізації функцій, що належать до бюрократичного типу організаційних структур. Дані види організаційних структур спрямовані підвищення ефективності роботи у заданих умовах і мають на увазі інноваційність діяльності.
Бюрократична організаційна структура характеризується високим ступенем поділу праці, розвиненою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю численних правил та норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Вебер ще 1900 р. назвав таку структуру «раціональною бюрократією», однією з характеристик якої є«здійснення найму працювати у суворій відповідності з технічними кваліфікаційними вимогами і захищеність службовців від довільних звільнень». На жаль, за більш як 100 років ідеальну раціональну бюрократію так і не вдалося збудувати.
Давайте розглянемо переваги і недоліки двох типів організаційних структур холдингів, що найчастіше зустрічаються: лінійно-функціональної та дивізіональної.
Лінійно-функціональна структура стимулює професійну спеціалізацію. Знижує дублювання функцій, споживання матеріальних ресурсів та покращує координацію у функціональних колодязях. Однак, як правило, у цій структурі підрозділи більш зацікавлені в реалізації своїх цілей та завдань, ніж загальних цілей усієї компанії; виникають «питомі князівства»; розв'язання завдань, що перебувають на перетині функцій і потребують високого ступеня узгодженості дій, страждає. Ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавця стає занадто довгим і «вузьким», під кожним рівнем управління знаходиться один, два підлеглі. Висока ригідність призводить до того, що запізнюються реакції на зовнішні зміни.
Дивізіональна структура відрізняється високою гнучкістю, швидкою реакцією зміни навколишнього середовища. Як правило, за такої структури приділяється підвищена увага потребам споживача. Є чіткий розподіл відповідальності в рамках дивізіону. Проте має місце дублювання ресурсів у дивізіонах, слабка координація взаємодій між дивізіонами, конкуренція за корпоративні ресурси.
Централізація чи децентралізація?
На етапі формування холдингу централізація дозволяє перехопити управління з метою підвищення прозорості та стандартизації (уніфікації) бізнес-процесів у всіх підрозділаххолдингу. Централізація покращує контроль та координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість та масштаби помилкових рішень, що приймаються неузгоджено на нижніх рівнях управління. Централізоване управління дозволяє більш економно та легко використовувати досвід, знання та високу поінформованість персоналу керуючої компанії. Однак керувати особливо великими холдингами централізовано досить складно через величезну кількість інформації, що потрібна для цього, і, як наслідок цього, складності і тривалості процесу прийняття рішень. Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче перебуває до процесу і може це зробити краще та швидше. Децентралізація стимулює ініціативу керівників на місцях.
Не можна залишити без уваги таке важливе при створенні організаційних структур питання, як норма керованості. Всі знають класичне правило оптимальної кількості керованих об'єктів 7±2, і бажано дотримуватися цього правила. Однак є низка факторів, які можуть вплинути на збільшення норми керованості, зокрема це: високий рівень стандартизації діяльності; одноманітний характер роботи; основним завданням керівника є управління підлеглими, він практично не має функцій з координації діяльності з іншими підрозділами; і, безперечно, індивідуальні здібності керівника, сильна харизма.
Узгодження концепції організаційної структури з топ-менеджерами дозволить на наступному етапі узгодження проекту організаційної структури відхиляти численні вимоги змінити запропонований варіант на підставі того, що вони не відповідають концепції.
Відповідно до затвердженої концепції розпочинаємо власне проектування уніфікованої організаційноїструктури. Відповідно до обраного типу організаційної структури проектуємо організаційну структуру керуючої компанії, прописуємо функції, повноваження та відповідальність, потім проектуємо типову організаційну структуру керованих підприємств, також прописуємо функції, повноваження та відповідальність, суворо закріплюємо найменування підрозділів.
3 етап. Затвердження та впровадження організаційної структури
Якщо ви подумали, що нарешті основна робота виконана і можна розслабитися, ви помиляєтеся. Тільки після цього починається найскладніше — узгодження проекту організаційної структури, її затвердження та впровадження.
Будь-яка зміна організаційної структури зачіпає долю конкретних людей, проте люди в організації пов'язані складною системою взаємодій, особистих відносин і зобов'язань. Будь-які, навіть дуже незначні, на вашу думку, зміни можуть серйозно вплинути на мотивацію співробітників, на їх лояльність до компанії, на продуктивність праці, тому дуже важливо ефективно пройти цей заключний етап.
Узгодження проекту організаційної структури необхідно проводити з усіма топ-менеджерами - керівниками функціональних колодязів, керівниками дивізіонів або керованих підприємств холдингу. Будь-які пропозиції щодо змін проекту організаційної структури необхідно узгоджувати насамперед із прийнятою концепцією, не приймати окремих рішень щодо окремо взятої функціональної криниці, дивізіону чи підприємства, рішення мають бути загальними для всього холдингу.
Після узгодження та затвердження організаційної структури якнайшвидше треба розпочати програму з інформування співробітників холдингу про майбутні зміни. Чим зрозуміліше і швидше буде доведена інформація доспівробітників, тим менше доведеться працювати з природним опором змін.
Також слід пам'ятати, що всі зміни організаційної структури, які ведуть до зміни умов праці співробітників, мають бути здійснені з дотриманням вимог Трудового кодексу РФ. Це збільшує період впровадження, тому час на повідомлення співробітників про зміну умов праці має бути одразу враховано у плані-графіці розробки організаційної структури.
Слід пам'ятати і ще одне правило: безумовно, створення уніфікованої організаційної структури для підприємств, що входять до холдингу, необхідне і можливе лише в тому випадку, якщо підприємства мають схожі види діяльності та виробничі цикли.