Управління персоналом юридичної фірми - Статьи - ІНТЕЛЕКТ-С

Редакція журналу Legal Success провела локальне дослідження деяких форм та методів управління персоналом у юридичній фірмі.

Про наше дослідження

Ми не ставили собі завдання створення будь-якого рейтингу юридичних фірм. Мета проведення конкурсу полягала в тому, щоб виявити найцікавіші проекти в галузі управління персоналом та заохотити почесними дипломами ті юридичні фірми, для яких формування професійної команди, залучення та утримання талановитих фахівців становлять один із пріоритетних напрямків загальної стратегії.

Конкурс проводився за трьома номінаціями: залучення нового персоналу; професійне зростання співробітників; мотивація персоналу. Відбита у звітах конкурсантів кадрова практика виявилася ширшою за оголошені напрямки. Вона настільки різноманітна і цікава, що було б несправедливо ознайомити з нею лише членів журі, - найкращий досвід заслуговує на поширення!

Ми ще раз дякуємо всім учасникам конкурсу та вітаємо переможців - міжнародну юридичну фірму White&Case (номінація - залучення нових співробітників); адвокатське бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв та партнери» (номінація – професійне зростання)»; юридичну компанію «Пепеляєв Груп» (номінація – мотивація персоналу).

В основу нашого узагальнення ліг досвід переможців, а також наступних учасників конкурсу: юридичної фірми "Vegas Lex", групи правових компаній "Інтелект-С", колегії адвокатів "Муранов, Черняков та партнери", консалтингової групи "Партнер Груп", юридичної групи " Яковлєв та партнери». Всі ці компанії продемонстрували високий рівень роботи з персоналом.

Важливий компонент стратегії розвитку юридичного бізнесу

Управління персоналом поступово перестає бути суто адміністративною функцією. Нині дедалі більше фірм дотримується концепції, відповідно до якої функція управління персоналом є важливим компонентом стратегії розвитку юридичного бізнесу.

Кадрова політика: загальний підхід

Вивчення звітів наших конкурсантів виявило багато спільного у їхній кадровій політиці:

поєднання залучення молодих спеціалістів - випускників вузів та досвідчених юристів зі стажем роботи;
диференційований (адаптований) підхід до цільових груп співробітників (що генерують прибуток - юристи; підтримуючий персонал - функціональні менеджери та технічні працівники) з однаковою увагою до кожної з них;
побудова внутрішньої кадрової роботи відповідно до грейдингової системи, що передбачає створення матриць грейдерів (професійних профілів);
підготовка кадрового резерву та забезпечення професійного та кар'єрного зростання співробітників усередині компанії;
використання прозорих систем оцінки професійних знань та навичок при атестації поєднання матеріальних та нематеріальних форм мотивації працівників.

Найважливішим організаційним аспектом управління персоналом є розробка його науково обґрунтованих кількісних та якісних параметрів. Як стало зрозуміло після вивчення звітів учасників конкурсу, у всіх фірмах діє система грейдингу з докладним описом компетенцій по кожному грейду. Найчастіше градація персоналу йде наступними щаблями: молодший юрист, юрист, старший юрист, молодший партнер, партнер, старший партнер. У деяких фірмах виділяються позиції керівника відділу та керівника практики.

«Клітини» грейдингової матриці мають своє заповнення, закріплене ввнутрішніх документах компанії та доступне кожному співробітнику. Відповідно до нього персонал може вибудовувати перспективи професійного розвитку та кар'єрного зростання. Важливо, що тривалість роботи не є обов'язковим критерієм для переміщення на наступну позицію: якісний стрибок залежить від особистих ділових якостей, оволодіння відповідним набором професійних знань та навичок, виконання службових вимог та досягнутих результатів.

Головним інструментом управління персоналом є атестація працівників. Створення ефективної системи атестації - завдання нелегке. Така система повинна мати прозорість, включати об'єктивні критерії і при цьому не бути надмірно формальною. Як правило, атестація в компаніях проходить щорічно, деякі юридичні фірми здійснюють її кожне півріччя. Форми атестації різні, частіше це інтерв'ювання та анкетування. В основі того й іншого лежить спеціальний опитувальник, як правило, із кількома десятками позицій за ключовими показниками ефективності роботи юриста.

Залучення нових співробітників

Поповнення персоналу йде за двома напрямками: залучення молодих спеціалістів – випускників вузів та досвідчених юристів, які мають професійний стаж.

У першому випадку основною формою роботи є співпраця з провідними юридичними вишами та факультетами. Багато фірм мають багатий і різноманітний досвід участі у ярмарках вакансій та Днях кар'єри, що проводяться вузами, підтримки студентських творчих конкурсів (конкурс з міжнародного права ім. Ф. Джессопа, український етап міжнародного конкурсу ім. Л. Брауна ICCC, міжнародний конкурс В. Віса, Всеукраїнський конкурс «Шлях у професію» та ін.) та різних наукових студентських конференцій.

Не можна не відзначити ще одинресурс, що активно використовується для демонстрації потенційним співробітникам переваг роботи у конкретній юридичній фірмі, - її веб-сайт. Саме з його відвідування багато претендентів розпочинають своє знайомство з компанією. Тут можна отримати вичерпну інформацію про її історію, напрями діяльності, склад команди, умови праці та наявні вакансії.

З прикладом творчого підходу до залучення нових співробітників можна познайомитися на сторінці 34 нашого журналу в інтерв'ю Германна Шмітта, керуючого партнера московського офісу компанії White&Case, яка перемогла у відповідній номінації конкурсу.

Професійний ріст

Невід'ємною складовою управління персоналом є побудова системи, що забезпечує безперервне професійне зростання співробітників. Вона включає індивідуальне планування професійного розвитку та кар'єрного зростання.

Всі компанії, що брали участь у нашому конкурсі, мають програми з навчання та підвищення кваліфікації юристів. Основна форма їх реалізації – корпоративні навчальні центри. На навчання та перепідготовку персоналу юридичні фірми витрачають значні кошти зі свого бюджету. У разі потреби, крім власних фахівців з числа найбільш кваліфікованих співробітників, до викладання залучаються і зовнішні фахівці на основі конкурсного відбору. Програми корпоративних навчальних центрів плануються з урахуванням напряму діяльності та потреб компанії та орієнтовані на різні рівні підготовки працівників.

Форми навчання та перепідготовки персоналу різноманітні. Найчастіше це модульне навчання – семінари з окремих тем та внутрішні тренінги, спрямовані на розвиток професійних навичок. Вони можуть проводитись як в офісі, так і за його межами (так званіретрит). У деяких фірмах прийнято відрядити співробітників для отримання нових знань до іншого підрозділу. Цей метод ефективний задля забезпечення взаємозамінності фахівців.

Наприклад, в адвокатському бюро «Єгоров, Пугінський, Афанасьєв та партнери» для старших юристів є обов'язковим проходження курсів зі своєї спеціалізації у найкращих закордонних вишах. Так, за останні півтора роки старші юристи бюро пройшли навчання більш ніж за десятьма різними програмами в США, Великій Британії та інших країнах Європи.

Практично всі компанії зазначили, що підтримують будь-яке прагнення своїх співробітників підвищити освітній рівень, стимулюють заочне навчання суміжним спеціальностям (економіка, фінанси та ін.), навчання в аспірантурі, захист дисертацій, складання кваліфікаційних іспитів для отримання статусу адвоката. У цьому часто беруть він матеріальні витрати на додаткову освіту персоналу. Багато уваги приділяється навчанню співробітників іноземних мов.

У багатьох підприємств існує інститут наставництва, який передбачає закріплення кожного юриста за певним партнером чи старшим юристом. Це допомагає новим співробітникам адаптуватися, швидше досягти необхідного рівня ефективності в роботі, дозволяє розраховувати на допомогу та сприяння подоланню можливих складних професійних ситуацій.

Добре збудована система безперервного навчання та підвищення кваліфікації створює умови для внутрішнього професійного зростання кожного співробітника, будучи потужним мотиваційним фактором, залучає до компанії нових спеціалістів.

Мотивація персоналу

Що стосується нематеріальних методів мотивації, то тут спостерігаються різноманіття та гнучкість програм. Насамперед, це внутрішніконкурси з присвоєнням почесних звань у різних номінаціях, що дозволяють підкреслити різні професійні переваги співробітників.

Як цікавий приклад можна навести щорічний конкурс «Золота десятка ІНТЕЛЕКТ-С», який проводиться у названій фірмі з 2006 р. Його організатором виступає рада партнерів фірми. Конкурс заснований на анкетуванні, в якому співробітники ІНТЕЛЕКТ-С оцінюють професійну компетентність та особистісно-ділові якості один одного, в ньому беруть участь співробітники всіх посад - від секретаря до партнера, що управляє, проте основні номінації призначені для асоціатів.

Наскільки серйозно сприймаються результати конкурсу співробітниками компанії, можна судити за їхніми висловлюваннями :

Олексій Філіппов, лауреат номінації «Компетентність» у 2010 та 2011 рр.:

Ця нагорода – визнання не лише моїх заслуг, а й заслуг тих, з ким я маю честь працювати. Як сказав Ньютон: "Я бачив далі за інших тільки тому, що стояв на плечах гігантів". Моя нагорода – нічого без тієї команди, з якою я працюю.

Марина Шикова, найкращий співробітник адміністративної служби у 2011р.:

Ця нагорода стала, з одного боку, показником плідної діяльності офісної служби – тієї роботи, яку ми ведемо для надання допомоги всім співробітникам нашої компанії, з іншого боку, таке високе визнання заслуг нашого колективу – саме колективу – зобов'язує і надалі ні на йоту не знижувати. планку рівня роботи.

Заохочення переможців цього конкурсу будується на поєднанні нематеріального та матеріального стимулювання: почесні звання підкріплюються грошовими призами, корпоративним відпочинком за рахунок компанії, а ті, хто увійшли до першої п'ятірки «Золотої десятки», отримують можливість пройти стажування.в США.

Компанія «Яковлєв та Партнери» також розробила низку цікавих номінацій, в яких заохочуються її юристи. Компанія заснувала як престижні номінації («Юрист року», «За внесок у розвиток компанії», «Вищий пілотаж», «Старт року», «За відданість та працьовитість», «Динамічний зріст», «За маркетингову активність», «Стабільність та творчий підхід» та ін.), так і жартівливі («Кофеман року», «Вдень і вночі на роботі»). Усі заявки на номінації розглядає спеціально створений для цього орган – комісія з нематеріального стимулювання. Нагородження у цих номінаціях сприяє єднанню команди та є ефективним стимулом для співробітників.

Майже у всіх поданих нам звітах йдеться про згуртування співробітників та підтримку комфортної атмосфери в колективі як важливому мотивуючому факторі. Приємно відзначити різноманітність способів, що використовуються компаніями для досягнення цієї мети.

Так, фірма Vegas Lex запустила спеціальну програму Vegas Lex, присвячену спільному відвідуванню культурних заходів у кількох містах України.

У деяких офісах юридичних компаній відкрито внутрішньокорпоративні кінотеатри. Також компанії практикують випуск внутрішніх періодичних видань - журналів та щомісячних бюлетенів, які інформують співробітників про успіхи в роботі та новини компанії, а також настільних календарів з портретами найкращих працівників.

З поданих звітів видно, що мотивація персоналу є найважливішим інструментом у кадровій політиці юридичних фірм, що потребує філігранного «налаштування», тому що ніщо інше стимулює творчий потенціал кожного співробітника, його націленість на результат.