Управління змінами в компанії, HRM, Е
Олена Маркушина, Відповідь на завдання журналу "діловий Петербург", додаток "Персонал".
Завдання ДП "Персонал" N 10, 2001 р.
У великій компанії, що займається постачанням будівельних матеріалів, помітили, що конфіденційна інформація про її діяльність, у тому числі проекти майбутніх контрактів, стає відома фірмі, що конкурує. Підозра впала на когось із своїх. До інформації, що представляє комерційну таємницю, мали доступ 5 працівників. Усі вони займали у компанії високі позиції, будучи заступниками генерального директора чи директорами за напрямами бізнесу. Глава компанії залучив для розслідування співробітників із спеціалізованого агентства з безпеки. Вони встановили, що секретні відомості виходять за межі компанії за допомогою комерційного директора. Звільняти "шпигуна" глава фірми не хотів: по-перше, той був справді висококласним професіоналом; по-друге, володів досить великим обсягом відомостей, і, бажаючи помститися, зумів би ними розпорядитися. Але й залишати його на колишній посаді не можна було. Що може зробити в цій ситуації генеральний директор з огляду на те, що він хоче зберегти і співробітника, і інформацію?
Коли компанія повідомляє про витік конфіденційних відомостей чи комерційну таємницю, то непогано було б позначити, що саме під цим компанія розуміє. Річ у тім, деякі керівники схильні відносити до комерційної таємниці маркетингові плани, перелік поточних контактів під ф'ючерсні проекти і навіть ціни послуги. Наявність законодавчої бази нашій країні зовсім гарантує наявність загального понятійного знаменника у процесі обговорення цієї теми. Припустимо, юристи компанії (а про них нічого не сказано) побачили у діях співробітникапорушення. наступних зак. актів:
У цьому випадку різні церемонії зі співробітником говорять про відсутність управлінської волі першого керівника, про слабкість кадрової служби в компанії, яка не забезпечила резерву по кожній топ-позиції. Говорить про те, що вартість бізнесу (якщо заявлялася раніше) завищена, оскільки одним із доданків, як відомо, є ступінь привабливості компанії з боку ринку праці, наявність (явного) проблем лідерства тощо. Співробітника необхідно притягнути до відповідальності у формі найбільш показовою для інших. Особливо в тому випадку, коли в
Організація створює прецедент. Це якщо рубати з плеча. Якщо підійти з розумом, деталізуючи вихідну картину крок за кроком, можна вибрати:
а) Китайський шлях
Застосувати 4 з "36 прийомів Мистецтво Введення Корпоративних і конкурентних Війн" . Для просунутих генеральних директорів повідомляю, це Стратагеми: N 23 "Дружити з далеким і воювати з ближнім"; N 26 "Погрожувати софорі, вказуючи на тут"; N 33 "Повернутий шпигун"; N 34 "Нанесення собі каліцтва".
Наприклад, запустити через "шпигуна" дезу, таким чином дискредитувавши його в очах того боку, потім милосердно пробачити за заподіяну нам і додати платню. При вмілішому підході навіть прибрати конкурента. Я взагалі схильна розглядати цю ситуацію як чудовий шанс у конкурентній боротьбі. Такі "шпигуни" в умілих руках управлінця - подарунок долі.
б) Шлях вітчизняний.
Це означає припустити, що хтось когось не зрозумів. У правилах корпоративної культури ніде не прописано, про що можна говорити з конкурентами, а про що ні. Ймовірно, подібного документа (якщо він взагалі є) співробітник не підписував. Чим впевненіша у собі компанія, тим більше вона відкрита. Достатньо згадатиполітику Пітера Брабека на початку його перебування на посаді C ЕО компанії Nestle. Він при перекладі на нову посаду завжди запитує, де людина помилялася і уникає непорочних. Результатом не тільки такого підходу до заступників стало те, що кава Нескафе - народна кава в . Укаїни.
Очевидне для Топів не є очевидним для Мідлов. У задачі не сказано, чи отримував наш шпигун вигоду зі своїх дій. Якщо витягував, то читай п. а), а якщо ні, виникає два варіанти:
Або це робилося свідомо, тобто на переконання.
Гендиректори часто забувають про те, що вони купують голови, руки, час найманця, але не душу! Так що при препаруванні ситуації може виявитися, що ситуація, що склалася - творіння першої особи і поведінка її заступника не причина, а слідство.
Якщо відкласти думку про прямий шпигунство і припустити, що ситуація доросла всередині компанії, то важливо пам'ятати, що поганих солдатів не буває. Бувають погані генерали. Якщо здогад вірний і гендиректором допускається, треба викликати консультанта і будувати план "чоловічого" розмови на двох (або трьох з консультантом). У цьому розкладі я вбачаю знову ж таки шанс зміцнити становище першої особи. Якщо цей сценарій наш, то "шпигуну" треба сказати спасибі та розширити повноваження у бік стратегічного маркетингу. "Замовити" йому ж цього конкурента, наприклад.
Або він діє за незнанням/недомислом.
Якщо комерційний директор справді висококваліфікований на стільки, що незамінний, то повторюся, хтось когось не зрозумів. Потрібна пряма і відверта розмова. У задачі не сказано, які збитки зазнала компанія у зв'язку із діями "шпигуна". Сам факт передачі фінансових відомостей про ф'ючерсні угоди основою для бурхливих емоцій не є якщо не обмежуєКонкурентні переваги компанії. Якщо в планах утримати людину, яка дуже багато знає, то навчитеся з нею розмовляти. Десь допущено прокол у мотивації. Потрібен сторонній консультант. Але насамперед керівництву необхідно вирішити, що для нього важливіше, покарати "хулігана" або отримати користь для компанії із ситуації. Оскільки до розслідування залучали службу безпеки, то процес із політичного погляду вже затятий. Якщо заявники завдання наполягають на слові "шпигун" та веденні розмови в руслі промислового шпигунства, то про такі ситуації необхідно говорити приватно, минаючи газети та журнали.