Утримати компанію «на плаву»

Статті на тему

Зміни економічного тла внесли корективи до методів реалізації багатьох кадрових функцій, зокрема, оцінки, мотивації, підбору персоналу. Компанії, що діють під безпосереднім керівництвом власників, сьогодні виробляють свою модель внутрішньокорпоративних взаємин, у якій ключовим фактором стає непідробна зацікавленість власників у збереженні організації на ринку.

Зміни економічного фону внесли корективи до методів реалізації багатьох кадрових функцій, зокрема оцінки, мотивації, підбору персоналу. Компанії, що діють під безпосереднім керівництвом власників, сьогодні виробляють свою модель внутрішньокорпоративних взаємин, в якій ключовим фактором стає непідробна зацікавленість власників у збереженні організації на ринку. У відповіді за компанію

Криза, на мій погляд, не внесла кардинальних змін до мотивації управлінців вищого ешелону. Ключовими стимулами для них, як і раніше, є можливість отримання частки в бізнесі, бонуси, і, головне, правильне сприйняття ситуації власником. Топ-менеджери цінують довіру власника та адекватне втручання у роботу на довіреній їм ділянці. Безумовно, велике значення їм має і взаємне дотримання домовленостей із власником.

Слід зазначити, що сьогодні працівникові важливо працювати добре, довго та стабільно. Підвівши оцінку плинності персоналу в 2009 році, можна сказати, що причини відходу людей з компанії зазнали значних змін. Якщо раніше співробітники не хотіли витрачати 1,52 години на дорогу, могли образитися на критику (навіть конструктивну) та вимоги з боку керівництва тощо, то тепер вони залишають організацію з причин, які не залежать або мало залежать від компанії. Це,наприклад, догляд службу до армії, переїзд до іншого місто чи інші обставини індивідуального характеру. Звичайно, є й інші причини, але їхня кількість порівняно, скажімо, з торішнім, значно менша.

Важливим елементом взаємодії з персоналом зараз стає наповнення інформаційного вакууму. Топ-менеджери систематично транслюють дані про стан справ у компанії. Робота ведеться за кількома напрямками. По-перше, проходять регулярні збори керівництва, на яких уявите вищої управлінської ланки діляться результатами роботи своїх відділів, розповідають про їхнє становище на поточний момент. Глави підрозділів, у свою чергу, проводять бесіди з підлеглими, розповідають їм про стратегічні та тактичні плани організації, дають оцінку ситуації. І, нарешті, служба персоналу, як і завжди, залишається сполучною ланкою між працівниками та топ-менеджерами.

Адже практичний досвід дає розуміння того, що результат діяльності підприємства залежить від кожної конкретної людини. Наприклад, через те, наскільки своєчасно вантажник відвантажить товар, філія зможе його реалізувати вчасно і т.д. Чи можна в такому разі не брати до уваги мотивацію пересічного співробітника, його емоційний настрій?

Криза в певному сенсі «освіжила» діяльність організації, люди стали краще рахувати її гроші. Уважна оцінка роботи кожного співробітника дозволила виявити зайвих людей. Здавалося б, що заважало позбутися їх раніше? Служба персоналу та керівники підрозділів, завантажені турботами про зменшення плинності кадрів, просто не мали можливості так ретельно проводити оцінку персоналу. Втім, здавалося, що в цьому не було особливої потреби. Ситуація стала жорсткішою, а можливо… правильнішою. В багатьохкомпаніях, де вже був налагоджений механізм оцінки, стали упередженіше ставитися до її результатів. Регулярна оцінка виконання річних планів робіт кожного співробітника, підрозділи, організації загалом описує стан справ. Якщо при цьому з'ясовується, що людина не досягла поставленої мети, слідує аналіз причин. Якщо керівництво і сам працівник приходять до розуміння того, що він неефективний, не виконує своїх функцій, які б реально вплинули на бізнес, то, як правило, постає питання про звільнення. Однак, незважаючи на ситуацію, що складається на ринку, і жорстку політику компанії, не можна сказати, що ми повністю позбавлені проблеми кадрового дефіциту. Наприклад, заповнення деяких виробничих вакансій організація періодично користується послугами агентств. Щоправда, це трапляється досить рідко, в основному, коли справа стосується позицій, які мають суто виробничі нюанси.

Оцінюючи ж ринок загалом, можна сказати, що підприємства здебільшого скоротили кількість заявок агентствам через те, що багато проектів було заморожено, а відповідно, відпала потреба в залученні менеджерів, які б їх вели. Окрім того, відбулася оптимізація внутрішніх ресурсів. Якщо раніше завдання підбору та навчання не завжди виправдано віддавалися на відкуп провайдеру, то тепер кадрові відділи змушені знаходити внутрішні ресурси для цих цілей, щоб не перевищити межі скороченого бюджету на персонал. Робота відбувається досить ефективно, але за наявності кваліфікованих співробітників.

Чи збережеться такий стан речей після рецесії – багато в чому залежить від планів компанії. Якщо в кризу багато проектів заморожують, то після завершення економічного спаду організації почнуть розуміти, що можна витрачати частину коштів на розвиток. Втім, невиключено, що деякі структури будуть так само обходитися внутрішніми ресурсами. Важливо, щоб люди при цьому працювали не на межі можливостей. Зрозуміло, масштабні проекти, які вимагають залучення нових співробітників, складно реалізувати кадровикам без зовнішньої підтримки. Словом, все залежить від адекватної оцінки ресурсів керівництвом компанії.