Валютні ризики у контрактах постачання товарів

Статті по темі

Олександр Кузьмін, Генеральний Директор та власник компанії «РусХолтc», Санкт-Петербург

Який пункт договору захистить від різких коливань валют
Як використовувати лазівки на контракті собі на благо
Як змусити закупника мережі прийняти ваші умови

Улюблена умова закупівель - незмінність ціни протягом усього терміну дії договору. Форс-мажором, який здатний змінити цю умову, у нас може вважатися хіба що падіння Тунгуського метеорита; послаблення рубля, відповідно до законодавства, це нормальна робоча ситуація. Тому валютні ризики в контрактах треба обговорювати окремо.

Як не розоритися постачальнику, який підписав кабальний договір, та продовжувати виконувати свої зобов'язання у кризовій ситуації? Наш п'ятнадцятирічний досвід постачання в різні мережі нагадує три основні варіанти дій.

Варіант 1. Хитрувати, щоб виграти час

У 2008 році ми підписали договір з великою мережею, який надавав нам ексклюзивні права на постачання зимової склоомиваючої рідини. Рецептура була складена замовником таким чином, що валютна складова собівартості сягала 75%. Коли карбованець впав, ціни на імпортні компоненти підскочили. Виробляти та продавати товар за ціною, зазначеною в договорі, означало зазнавати збитків, що перекривають прибуток, запланований на весь зимовий сезон. Відмова від поставок вела до втрати одного з ключових покупців (постачальників, готових зайняти наше місце, було так само багато, як абітурієнтів до театрального вишу).

Ми чотири дні шукали сировину за прийнятною ціною, але наші зусилля були марні. нап'ятий день відбулася нарада, яка мала поставити останню крапку у відносинах із замовником. На ньому випадково опинився керівник служби мерчандайзингу. Він розповів, що у гіпермаркетах однієї мережі продається рідина під власною торговою маркою за дуже низькою ціною. Купити її та переклеїти етикетки виходило дешевше, ніж виробляти товар самим, навіть якщо купувати сировину за докризовими цінами.

Того ж дня ми відправили з Пітера до Москви три фури. Директор першого гіпермаркету, що лежить на нашому шляху, не дуже зрадів тому, що ми хочемо купити всі запаси рідини. Він відмовився продавати товар зі складу, відправивши нас пробивати кожну каністру у касі. Ми не знітилися. Стали вантажити каністри у візки. Усього вийшло 35 візків по 20 каністрів у кожному. Покупці дивилися на те, що відбувається здивовано, гадаючи, який нині настає дефіцит. На питання, навіщо стільки, кмітливий співробітник бадьоро відповів: «На весілля!» Жарт мало не зірвав закупівлю, касири навідріз відмовилися пробивати товар, що закуповується для таких цілей (склоомиваючі рідини багато років випускалися на етиловому спирті, касири подумали, що її пропонуватимуть гостям).

Ми вивантажили каністри біля входу в магазин і почали чекати на фуру. Поки вони маневрували на парковці, співробітник, залишений наглядати за горою каністр, відбивався від покупців, які бажають будь-що придбати цю рідину. Отримавши відмову, вони вирушали писати скарги до клієнтського відділу. Незабаром до нас вийшов директор гіпермаркету і почав просити залишити йому хоч півпалети товару, щоби не обнулити товарну позицію. Наші співробітники не розгубилися і в обмін на згоду попросили директора зателефонувати колезі з найближчого гіпермаркету, щоб попередити: ми приїдемо за 40 хвилин і хочемо завантажуватисьчерез вантажний шлюз, якщо, звичайно, той не бажає повторення шоу з візками. Через два дні три завантажені фури були доставлені до Петербурга.

Усю ніч працівники складу та більшість співробітників офісу переклеювали етикетки. Наступного дня партія рідини надійшла на АЗС замовника. Закупленої кількості вистачило, щоб протриматися до закінчення переговорів щодо зміни ціни товару. У неформальній розмові керівники мережі зізналися, що вже були готові покарати нашу компанію. Нічого особистого тільки бізнес. Якщо наш десятирічний стаж бездоганної співпраці не зупинив партнерів, то решті постачальників наївно сподіватися на поблажливість.

З того часу ми змінили практику укладання тривалих договорів на постачання товарів, що мають валютну складову. Зараз у нас немає жодного значущого контракту, за умов якого не передбачено індексацію відпускних цін залежно від курсу валют. У додатковій угоді завжди є спеціальне формулювання (див. зразок).

Варіант 2. Шукати лазівки у контракті

Хоч би як хитрили менеджери мережі, допитливий розум справжнього підприємця здатний знайти варіант, коли «і вовки ситі, і вівці цілі». Вивчайте контракт, численні додатки, комерційні умови співпраці – можливо, Вам вдасться знайти вихід хоча б тимчасовий. Наприклад, можна знизити собівартість товару, не порушуючи умов договору. Так, у 2008 році одним із рятівних рішень виявилося зменшення закладок спирту в склоомиваючу рідину, що виготовляється для деяких мереж. Ми скористалися тим, що обумовлені договором якості товару не включали низькотемпературні показники. Замість продукту, який не замерзає при температурі –25 С, ми стали поставляти продукт, який незамерзає при температурі –18°С.

Варіант 3. Домовлятися

Бізнес – це пошук компромісу між покупцем і продавцем. Будьте готові втратити частину прибутку – це краще, ніж розрив контракту та позов із мережею з приводу погашення заборгованості. Криза рано чи пізно закінчиться, та й мережа не зацікавлена у втраті постачальника. Виявляйте гнучкість, використовуйте красномовство, домагаючись рішення, прийнятного для обох сторін, – на те Ви і керівник, особа, яка відповідає не тільки за себе, а й за тих, хто в момент кризи опинився в одному човні з Вами. Наведу ще один приклад. 2008 року ми вели переговори з однією мережею. Курс рубля впав, контракт дозволяв нам змінювати ціну, але термін прийняття нових цін розтягувався до трьох місяців, протягом яких постачання мали здійснюватися на колишніх умовах. У 140 найменувань товарів імпортна складова досягала 70%, в інших товарів її частка була не нижчою за 50%. На одній чаші терезів був збиток за всіма постачаннями майже на 15%, на іншій – 30-відсотковий штраф за невиконання замовлень та 100-відсотковий штраф за зрив акційних поставок. Закупник мережі відмовився приймати нові ціни раніше терміну, не приховуючи, що зараз йому вигідніше нас штрафувати, ніж купувати товари, попит на які знизився через кризу.

Нам не було чого втрачати, тому ми запропонували вищому керівництву (літній експат) зустрітися. Перекладачем виступав закупник, переговори з яким не дали результату. Ми виявились його заручниками. На щастя, нам удалося його «нейтралізувати». Спочатку ми ввічливо вислухали звичайне в таких випадках вступ нашого іноземного візаві про те, що він представляє світову мережу, найголовніше для якої – імідж, а порушення умов договору може йому зашкодити тощо.що закуповуємо сировину в Європі за євро, а мережа розплачується з нами у рублях без урахування курсу української валюти, і виходить, що за десять одиниць товару мережа платить нам як за сім. Остання фраза була такою: «По суті наші недопоставки є прямим наслідком недозакупівель, викликаних систематичними недооплатами з боку Вашої мережі». Перекладач не зміг перекласти цю фразу, безуспішно намагаючись розчленувати її на частини. Тоді керівник звернувся до нас безпосередньо англійською, щоб дізнатися, що ми сказали. Подальші переговори йшли англійською без участі закупника, і вже за 20 хвилин безпосереднього людського спілкування ми дійшли компромісного рішення. Контракт було збережено, ціни підвищено, матрицю розширено ще на два десятки позицій.

Головна порада, яку я можу дати: не піддавайтеся паніці і ніколи не здавайтеся!

Олександр Кузьмін закінчив Військово-морський інженерний університет. Своєю компанією керує понад 20 років.

ТОВ «РусХолтс» Сфера діяльності: виробництво та постачання автотоварів, побутових товарів, продуктів харчування, обладнання для фастфудів; послуги інтеграційної логістики рівня 4PL та ін. Кількість персоналу: 153 Річний оборот: 1,42 млрд руб. Основні клієнти: компанії Neste, Statoil, Shell, "Газпром нафта", "Сургутнафтогаз"; гіпермаркети «Лента», «О'Кей» та ін.