Від малого до великого Екс-віце-президент Toyota Group Ясухіто Ямаучі про виробничу систему,
У матеріалі використані витяги з інтерв'ю Ясухіто Ямаучі виданню компанії Process Improvement Japan "TPS Info" (№1, 2011р).
переклад: Олексій Васильченко
- Пан Ямаучі, в чому, на вашу думку, полягає суть Виробничої системи Toyota (TPS)? І як вона пов'язана з питаннями мотивації персоналу?
- Суть TPS полягає у стандартизації процесів та системі постійних поліпшень (кайдзен). І ці поняття нерозривно пов'язані з питаннями мотивації людей. До речі, у Toyota заведено говорити саме про людей, а не про персонал. Це відображає нашу повагу до тих, хто працює у компанії. З іншого боку, основні чинники ефективності виробничої системи -це: ініціатива, що у руках рядових співробітників, делегування повноважень, делегування завдань, надання робочим свободи прийняття рішень у розумних межах, і навіть кайдзен. Серед цих п'яти факторів немає жодного, який можна було б розглядати у відриві від мотивації та залучення персоналу. Від того, наскільки охоче люди хочуть працювати, наскільки близько до серця вони приймають те, що відбувається в компанії, залежать безпосередньо всі п'ять основних факторів побудови виробничої системи.
- Зрозуміло, як пов'язані мотивація та кайдзен: люди мають бути зацікавлені у внесенні покращень. Але в чому полягає зв'язок між мотивацією та впровадженням стандартів?
– Для Toyota основа стандартизації – це розуміння. Адже використання стандартів означає непросто поява деяких нових критеріїв, а й суворе їх дотримання. У свою чергу забезпечити дотримання стандартів можна різними шляхами: наприклад, за допомогою покараннянедбайливих. Або через жорсткий щоденний контроль. У Toyota ж дотримуються переконання, що робітники дотримуватимуться стандартів: якості, якщо почнуть розуміти значення і важливість кожного з них. Те саме стосується і кайдзен. У Toyota ми вважаємо, що ключ до побудови системи постійних покращень - це створення такої робочої атмосфери, за якої співробітники будуть мотивовані пропонувати свої ідеї щодо покращення. При цьому вони мають прагнути покращити процес не просто формально, а щиро переживати за справу, яку роблять. Ще один важливий аспект мотивації - це прийняття цінностей Кайдзен вищим керівництвом компанії. Це не так просто зробити, як здається, адже в цьому випадку йдеться про те, що основні ідеї мають належати пересічним співробітникам, а не топ-менеджменту. Наприклад, у західних компаніях є поділ на «білих» та «синіх комірців». І зазвичай правила задають саме «білі комірці», тоді як «сині» - тобто рядові робітники, виробничники - змушені їх слідувати. Філософія Кайдзе побудована на зворотному принципі. І якщо «білі комірці» починають диктувати умови, це сприяє падінню мотивації робітників.
- У чому ж тоді, на вашу думку, повинна полягати роль менеджменту, якщо правила гри задають «сині комірці»?
- У Toyota головне завдання вищого керівництва компанії - мотивувати та надихати рядових співробітників, які займаються виробництвом. Ми розуміємо, що саме вони є основою нашого бізнесу. За великим рахунком роль топ-менеджерів Toyota полягає в тому, щоб донести корпоративне бачення до всіх співробітників компанії разом і до кожного окремо і переконатися, що вони розуміють напрямок руху, мети, завдання та способи, за допомогою яких ми плануємо їх вирішити. Доносити інформацію доперсоналу можна різними шляхами. Але в Toyota вважається, що немає нічого ефективнішого, ніж особисте спілкування. Саме тому топ-менеджмент компанії проводить стільки часу на виробничих майданчиках. Керівники не тільки хочуть на власні очі бачити виробничий процес та його проблеми, а й намагаються постійно спілкуватися із рядовими співробітниками. У Японії це дуже важливо. Наша культурна традиція припускає, що людина, яка займає вищу позицію, повинна приходити до того, хто займає підлеглий стан. Так він демонструє свою повагу та готовність до відкритого спілкування.
- А що ще може мотивувати робітників, крім розуміння процесів та робочої атмосфери, що заохочує кайдзен?
- Про яку майстерність може йтися, якщо людина працює на конвеєрі?
– У Toyota перший рівень розвитку «гхіно» – це коли робітник може виявити дефект. Другий рівень розвитку «гхіно» – це здатність усунути дефект. Чим вищий у співробітника рівень «гхіно», тим більше виробничих процесів може бути задіяний і більше якісних поліпшень може запропонувати. Ця система нагадує систему поясів у бойових мистецтвах. Новачки посилено тренуються, щоб пройти на наступний рівень і отримати пояс наступного за старшинством кольору. Вони мотивовані, щоб рухатися вперед, тому що набуття того чи іншого рівня майстерності та пов'язаного з ним статусу саме по собі є для них потужним мотивуючим фактором. У Toyota ми постаралися побудувати аналогічну систему, щоб робітники відчували внутрішню потребу підвищення свого рівня «гхіно». Вона ґрунтується на переконанні, що робітники прагнуть підвищити свій статус в очах оточуючих.
- На вашу думку, бажання підвищити свій статус в очахоточуючих - це потужний мотивуючий фактор?
- Все, що пов'язане із статусом, здатне мотивувати людей. Мотивація робітників сильно зав'язана на те, що говорять і думають про них «сусіди». Для японців це особливо важливо, тому в Toyota мотивація, заснована на прагненні людей підвищити свій статус, працює без сумнівів. Як приклад можу навести такий випадок. У 2007 р. нам потрібно було підвищити участь співробітників у сертифікації процесів навантаження-розвантаження. Один із директорів заводів вигадав схему, за якої участь у сертифікації була б більш привабливою для робітників. Він запровадив систему рангів для співробітників, які розподілялися залежно від ступеня їхньої участі у сертифікації. Зміна рангу не призводила до підвищення оплати праці, проте співробітники, чий ранг зростав, отримували вдячність керівництва. У результаті до кінця року план участі співробітників у сертифікації був навіть перевиконаний.
- Тобто для людей важливо не те, що думають про них «сусіди» взагалі, а саме керівництво?
- Для людей Toyota важлива як думка колег, так і начальників. Звісно, визнання керівництва є потужним мотивуючим чинником. Так само, як можливість бачити плоди своєї праці та розуміння того, як твоя робота впливає на результати компанії в цілому. Втім, все це – взаємопов'язані речі. Адже людина може ставитись до своєї справи з душею, тільки коли вона розуміє важливість своєї праці. Якщо ж робітник думає про свої обов'язки просто як про серію технічних операцій, він не буде мотивований тим, щоб щось у них покращувати. З іншого боку, найкращий спосіб дати робітникові зрозуміти, наскільки важливою є його праця, - це висловити йому свою вдячність.
- А чи не краще доводити співробітникам цінність їхнього вкладу в цифрах? Скажімо,пояснити, що таке поліпшення операцій дозволило компанії заощадити таку суму. Можливо, для пересічних робітників це буде найкращим підтвердженням важливості їхньої праці та пропозицій щодо покращення?
- Звісно, інформувати людей про те, яку конкретну користь вони принесли компанії, дуже важливо. Але не варто починати використання кайдзен з пояснення робітникам важливості зниження витрат. Так, при правильному підході до мотивації та залучення співробітники будуть зацікавлені в тому, щоб принести компанії користь. Але насамперед вони зацікавлені в тому, щоби принести користь самим собі. Тому починати впроваджувати систему покращень варто з пояснення співробітникам, у чому полягатиме їхня особиста користь від неї. Думаю, це загальний принцип для компаній у всьому світі. Щоправда, на Заході він ґрунтується на вірі в те, що кожна людина дбає насамперед про користь для себе. У Японії ж цей підхід працює, тому що ґрунтується на уявленнях про взаємну повагу. У нас вважається, що, якщо вищестояща особа вимагає від підлеглого дій без пояснення причин та користі для підлеглого, це прояв неповаги. У свою чергу, підлеглий не зможе виявити повагу до вищестоящого, тому що цей процес може бути лише взаємним. Насправді ж відсутність поваги з боку підлеглих трансформуватиметься у зниження мотивації для кайдзен.
- Ви багато говорите про західні компанії. А чи є, на ваш погляд, серед них ті, хто стоїть найближче за своєю філософією бізнесу до Toyota?