Віоленти - Студопедія

Основні риси та сфери діяльності віолентів. Великі фірми, що здійснюють масове виробництво, мають велику ресурсну силу і, природно, їм властиво силову конкурентну та інноваційну поведінку на ринку, яку прийнято називативіолентною. Фірми-віоленти мають великі розміри, велику чисельність працюючих, безліч філій і дочірніх підприємств, повноту асортименту, здатність до масового виробництва. Їх відрізняють великі витрати на НДДКР, виробництво, маркетингові та збутові мережі. Для цього потрібні серйозні інвестиції. Їхня постійна проблема – завантаження потужностей.

Характеристики підприємств за типом стратегічної конкурентної інноваційної поведінки

Параметри	Тип конкурентної поведінки (класифікація Л. Г. Раменського)
«віоленти»	«патієнти»	«експлеренти»	«коммутанти»
Тип компанії (класифікація X. Фрізевінкеля)
«леви», «слони», «бегемоти»	«лисиці»	«ластівки»	«миші»
Рівень конкуренції	Високий	Низький	Середній	Середній
Новизна галузі	Нові	Зрілі	Нові	Нові, зрілі
Які потреби обслуговує	Масові, стандартні	Масові, але нестандартні	Інноваційні	Локальні
Профіль виробництва	Масове	Спеціалізоване	Експериментальне	Універсальне дрібне
Розмір компанії	Великі	Великі, середні та дрібні	Середні та дрібні	Дрібні
Стійкість компанії	Висока	Висока	Низька	Низька
Витрати на НДДКР	Високі	Середні	Високі	відсутні
Фактори сили у конкурентній боротьбі, переваги	Висока продуктивність	Пристосованість до особливого ринку	Випередження у нововведеннях	Гнучкість
Динамізм розвитку	Високий	Середній	Високий	Низький
Витрати	Низькі	Середні	Низькі	Низькі
Якість продукції	Середнє	Висока	Середнє	Середнє
Асортимент	Середній	Вузький	Відсутнє	Вузький
Тип НДДКР	Поліпшуючий	Пристосувальний	Проривний	Відсутнє
Збутова мережа	Власна чи контрольована	Власна чи контрольована	Відсутнє	Відсутнє
Реклама	Масова	Спеціалізована	Відсутнє	Відсутнє

Продукція віолентів має високу якість, пов'язану з високим рівнем стандартизації, уніфікації та технологічності, та низькими цінами, властивими масовому виробництву. Багато віолент є транснаціональні компанії, створюють олігополістичний ринок. Сфери діяльності віолентів нічим не обмежені. Вони можуть зустрічатися у всіх галузях: машинобудуванні, електроніці, фармацевтиці, обслуговуванні тощо.

Типи віолентів можна підрозділити на етапах їх еволюційного розвитку залежно від динаміки розвитку:

1) «гордий лев» – тип віолентів, котрим характерний найдинамічніший темп розвитку. Цю групу можна розділити на підгрупи: «лідерів», «віце-лідерів» та інших;

2) "могутній слон" -тип з менш динамічним розвитком та розширеною диверсифікацією як компенсацію за втрату позиції лідера в галузі;

3) «неповоротливий бегемот» – тип віолентів, які втратили динаміку розвитку, надмірно захопилися широкою диверсифікацією та розпорошили сили.

Роль віолентів в економіці та інноваційному процесі. Великі організації постійно піддаються критиці за консерватизм, бюрократизацію, марнотратство, некерованість. Однак за всіх своїх недоліків вони є стрижнем будь-якої сучасної розвиненої економіки. Від загальної кількості фірм США, Західної Європи, Японії вони становлять трохи більше 1–2 %, але вони створюють від ⅓ до ½ валового національного продукту (ВНП) і випускають більше половини всієї промислової продукції. Область науково-технічної діяльності віолентів, як і державних компаній – передбачуваний, поточний, програмно-цільовий науково-технічний прогрес (ризиковані прориви у невідоме – шанс експлерентів). В основному віоленти беруть участь у проведенні планових пошукових і прикладних НДР (іноді і фундаментальних, особливо у фармацевтичній промисловості), у створенні нових моделей та модернізації (покращенні) техніки, що раніше випускається. Цеінноваційні продуктові стратегії. Для великих фірм важливе значення має постійне скорочення витрат. Інноваційне вирішення цієї проблеми полягає у переході на нові ресурсозберігаючі технології, які вони створюють самі або, що трапляється частіше, переймають у розробників та перших інноваторів. Віоленти зазвичай підключаються до виробництва нових продуктів на етапі дозрівання їхнього масового ринку.

Еволюція віолентів.країнах. Створення віолента потребує великомасштабних інвестицій. Для успіху на ринку велика корпорація має здійснити взаємопов'язані інвестиції у трьох напрямках:

1) створення великого виробництва;

2) створення загальнонаціональної, а потім і міжнародної збутової та маркетингової мережі;

3) створення ефективного управлінського апарату.

Віоленти набувають рис«гордих левів» – фірм з чітким виробничим профілем і малою диверсифікованістю (не проникає в суміжні галузі та підгалузі). Однак у випуску «свого» масового товару «леви» належать до технологічних лідерів. Особливості їх позицій на ринку: технічні чи організаційні переваги у важливому та перспективному сегменті ринку. Наприклад, Philips панував у виробництві ламп, Toyota – компактних автомобілів, СП «Хруничів-Локхід» – ракетоносіїв для важких комерційних супутників. Сила «левів» – концентрація на вузькому, але масовому та перспективному колі товарів; Великі витрати на НДДКР та створення найпотужніших науково-дослідних структур, які як ядро ​​організації не зникають за жодних обставин. «Гордий лев» запускає вкрай вигідний для нього механізм зростання, що самоприскорюється. Він починається з масованого вторгнення ринку з новим якісним продуктом за доступними цінами. Так сталося, наприклад, з програмою Windows корпорації Microsoft, що є найпоширенішою операційною системою персональних комп'ютерів (ПК). Невдовзі після випуску програми ринку з'явилися перші мільйони користувачів. Далі для вже відомої операційної системи стало вигідно писати конкретні програми, чим одразу ж зайнялися тисячі програмістських фірм. Це стало для споживачів додатковим аргументом на користь придбання програмиWindows, через яку вони отримали доступ до багатьох сумісних з нею інших програм. Обсяг продажів зріс, кількість користувачів збільшилася, витрати на одну копію скоротилися, ціна знизилася, що знову підігріло інтерес програмістських фірм і т. д. З кожним витком зростання «фірма-лев», що самоприскорюється, все далі відривається від конкурентів. Динамічні «леви» найбільш агресивні у конкуренції у верхньому ешелоні «піраміди корпорацій».

Потенціал зростання того сегмента ринку, в якому динамічно розвивався «лев», рано чи пізно вичерпується. Активна еволюція віолента закінчується, і він перетворюється на позицію «могутнього слона» , коли фірма-віолент втрачає динамізм, але натомість набуває підвищену стабільність. У цьому стані вона може існувати кілька десятиліть. Стійкість забезпечується переважно трьома чинниками: 1) великими розмірами; 2) диверсифікацією; 3) наявністю широкої міжнародної мережі філій. «Могутньому слону» в умовах стабільного існування властива ефективна тактика «спритного другого». Бути весь час першим у випуску новинок за жорсткої конкуренції неможливо. Ризик першопрохідника великий, а велике виробництво ризикувати не може. Провідні корпорації починають діяти лише тоді, коли успіх новинки помітний. Вони відтісняють компанію-новатора та виходять на перший план. Суть тактики "спритного другого" в тому, що фірмі не обов'язково бути першою, щоб отримати від нововведення найбільшу вигоду. Відкриття, винахід мають переважно науково-технічне значення. Комерційно вигідним воно стає лише за масового тиражування і застосування у різних галузях, т. е. при глибокої дифузії. Саме тут виявляються переваги «віолента-слона». Завдяки широко диверсифікованому та масовому виробництву саме «слон» має найбільшу користь.із застосування новинки в різних областях. Для реалізації зазначеного підходу «віолент-слон» може створювати у себе спеціальні структурні ланки стратегічної розвідки, що стежить за просуванням і комерціалізацією чужих винаходів, що забезпечує швидке створення аналогів, що по можливості перевершують оригінал. Зокрема, в історії IBM успіх часто забезпечували не технологічні нововведення, у дуже багатьох випадках вони були другим у їхньому впровадженні. Але технологія виявилася менш важливою, ніж методи збуту та продажу та корпорація систематично продавала більше, ніж ті, хто мав кращу технологію.

Ситуація "лева" - швидко розвивається весь бізнес. Ситуація «слона» – успішно розвиваються лише деякі напрями діяльності, інші відстають. Згодом динамізм "слона" падає. Падає його творча здатність. «Могутній слон» перетворюється на«неповоротливого бегемота». Зберігаючи гігантський оборот, корпорація поступово втрачає здатність домагатися пропорційного прибутку, а то й стає збитковою. Причини:

1) стратегічні помилки, пов'язані з надто широкою диверсифікацією та відповідним розпорошенням сил;

2) загальний занепад галузі, омертвіння капіталу, відсутність перспективи виробництва.

Ситуацію часом ще можна виправити з допомогою стратегії дезінвестицій, т. е. позбавлення збиткових виробництв і зниження витрат у організаціях.

Чи не знайшли те, що шукали? Скористайтеся пошуком:

---