Вступ, Аналіз портфеля бізнесів та система бізнес-стратегій модель BCG (Boston Consulting
Стратегічне планування на рівні корпорацій здійснюється за допомогою найбільш поширених моделей, як модель Бостонської консалтингової групи (модель BCG), модель GE/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера-Шенделя, модель ADL/LC.
Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування прийнято вважати так звану модель "зростання - частка", яка більше відома як модель BCG (BCG є абревіатурою назви консультаційної компанії Boston Consulting Group. Засновником компанії був Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson)).
Портфельний аналіз полягає в оцінці фактичного стану портфеля організації та розробки диференційованих стратегій для різних СЕБ, виходячи із загальних цілей організації, що є актуальним у наш час.
Мета курсової роботи – складання БКГ матриці на прикладі підприємства «Глобус».
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
- Визначити суть моделі BCG
- Розібрати структуру моделі BCG
- Провести аналіз турфірми «Глобус» за моделлю BCG
Об'єктом вивчення стала модель BCG, туристичний ринок міста Пскова та турфірма «Глобус», яка була взята як приклад, для розгляду моделі BCG на практиці.
Поняття портфеля бізнесу та його аналіз
Портфель бізнесу - набір видів діяльності (сфера діяльності) та товарів, якими займається компанія, або маркетинг-менеджер. Компанії слід, по-перше, проаналізувати наявний у неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності спрямувати більше або менше інвестицій (або не спрямовувати зовсім), і, по-друге, розробити стратегію зростаннявключення в портфель нових товарів чи напрямів діяльності.
- Портфель прибутку характеризується переважно видами бізнесу з низькими темпами зростання та високою нормою прибутку. У ньому багато великих стабільних «переможців» і трохи так званих «переможців», що формуються. Вони мають низьке ставлення заборгованості до доходу і високі дивіденди.
- Портфель зростання характеризується видами бізнесу з високими темпами зростання та помірною нормою прибутку. Є досить багато стабільних «переможців», принаймні, для підтримки великої кількості «переможців», що формуються, у яких зазвичай високе ставлення заборгованості до доходу і низька виплата дивідендів.
- Збалансований портфель характеризується рівномірним розподілом формуються «переможців» і «переможців» на стадії зрілості. У цьому випадку корпорація готується до майбутнього, інвестуючи в нових «переможців» і одночасно використовуючи стабільних «переможців» для підтримки тих, хто формується.
Хофер і Шендель називають 4 можливі типи незбалансованих бізнес-портфелів та їх характеристики:
- Бізнес-портфель з великою кількістю слабких видів бізнесу на останніх стадіях життєвого циклу ринку часто страждає від нестачі маси прибутку, необхідного для забезпечення зростання.
- Надлишок слабких видів бізнесу на ранніх стадіях життєвого циклу ринку також призводить до дефіциту прибутку.
- Занадто велика кількість сильних стабільних видів бізнесу створює надлишок грошової маси, але не забезпечує приросту областей для інвестицій.
- Бізнес-портфель із достатком розвиваються, потенційно сильних видів бізнесу потребує великої уваги, створює негативний грошовий потік, нестабільність зростання та прибутку на інвестування.
Базовим теоретичним припущеннямМодель Хофера-Шенделя є припущення про наявність типового галузевого життєвого циклу або, як називають Хофер і Шендель, кривою розвитку ринку-товару. Крива життєвого циклу ринку, по суті, схожа на криву обсягу продажів. Точки вигину на кривій обсягу продажів вказують на початку стадій, які дають найкращі можливості для швидкого розширення, а саме: розвитку, витіснення та спаду.
Таблиця 1. Характеристика шести спільних бізнес-стратегій
Тип загальної стратегії
Стратегії збільшення частки
Дуже великі інвестиції
Концентрація ринку та стратегії скорочення активів
Зменшити становище на нижчий рівень
Від помірних інвестицій до негативних
Стратегія ліквідації чи відмови
Зменшити становище до найменшого захисного рівня
Від незначних до помірних інвестицій
Зазвичай потрібні нові активи, тоді як інші розпродуються. Чистий рівень інвестицій залежить від співвідношення цих двох видів діяльності у кожному конкретному випадку.
Хофер і Шендель припустили, що всі види бізнесу пов'язані між собою і їхні життєві цикли схожі. Однак, якщо якісь види бізнесу не дуже тісно пов'язані, Хофер і Шендель рекомендують використовувати матрицю GE/McKensey для визначення стратегії на корпоративному рівні.
Одне з основних припущень моделі Хофера-Шенделя полягає також у тому, що корпорація не має внутрішніх джерел фінансування своєї стратегії у довгостроковій перспективі та має шукати шляхи зовнішнього фінансування. Таким чином, грошовий баланс корпорації не повинен дорівнювати нулю.
Стратегічний план включає кілька компонентів: місія, стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнес-портфеля, цілей і стратегій.
Сформулювавши місію компанії варті переднього завдання, керівництво має спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності та товарів, якими займатиметься компанія. Хорошим вважається той бізнес-портфель, який оптимально пристосовує сильні та слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати наявний у неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрями діяльності спрямувати більше або менше інвестицій (або не спрямовувати зовсім), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення до портфеля нових товарів чи напрямків діяльності.
Аналіз бізнес-портфеля компанії має допомогти менеджерам оцінити сферу діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти у більш прибуткові галузі своєї діяльності та скорочувати збиткові. Першим кроком керівної ланки під час аналізу бізнес-портфеля є виявлення ключових напрямів діяльності, визначальних місію компанії. Їх можна назвати стратегічними елементами бізнесу.
На наступному етапі аналізу бізнес-портфеля керівництво має оцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, на яку підтримку заслуговує кожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально у процесі роботи. Керівництво вивчає сукупність напрямів діяльності та товарів компанії та, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБ повинен приносити та отримувати. Інші компанії використовують формальні методи планування портфеля.
Формальні методи можна назвати більш точними та ґрунтовними.
Аналіз портфеля бізнесів є одним із найважливіших інструментів стратегічного управління. Він дає наочне уявлення про те, що окремі частини бізнесу дуже взаємопов'язані і що портфельяк ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення та відмирання.
Можна з упевненістю сказати, що аналіз портфеля ч бізнесів є основою стратегічного планування. У той же час необхідно пам'ятати, що аналіз портфеля бізнесів - це лише один із інструментів стратегічного управління і він ніяк не замінює ні стратегічного планування як складової стратегічного управління, ні, звичайно, стратегічного управління в цілому. Цей висновок має важливе методологічне значення, оскільки досить часто суттєво перебільшується роль процесу аналізу портфеля бізнесів.
Тут ми зупинимося тільки на питаннях аналізу портфеля бізнесів, які необхідно враховувати при виборі стратегії бізнесу.
Виділяють шість кроків проведення аналізу портфеля бізнесів.
Перший крок - вибір рівнів у організації щодо аналізу портфеля бизнесов. Фірма не може здійснювати аналіз лише на фірмовому мікрорівні. Необхідно визначити ієрархію рівнів аналізу портфеля бізнесів, яка повинна починатися на рівні окремого продукту і завершуватися на верхньому рівні організації.
Другий крок - фіксація одиниць аналізу, званих стратегічними одиницями бізнесу (СЕБ), щоб використовувати їх при позиціонуванні на матрицях аналізу портфеля бізнесів. Найчастіше СЕБ відрізняються від виробничих одиниць. СЕБ можуть охоплювати один продукт, можуть охоплювати кілька продуктів, які задовольняють схожі потреби, деякі фірми можуть розглядати СЕБ як продуктово-ринкові сегменти.
Третійкрок - визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, щоб мати ясність щодо збору необхідної інформації, і навіть вибору змінних, якими проводитиметься аналіз портфеля. Наприклад, щодо привабливості галузі як такі змінних можуть бути розмір ринку, ступінь захищеності від інфляції, прибутковість, темпи зростання ринку, ступінь поширеності ринку світі.
Для вимірювання сили бізнесу можуть бути використані такі змінні, як частка ринку, зростання частки ринку, відносна частка ринку по відношенню до провідної марки, лідерство, як або інші характеристики, таких, як, наприклад, витрати, прибутковість по відношенню до лідера. При визначенні розміру матриць дуже важливу роль відіграє вибір одиниць виміру обсягів, норм приведення до єдиної бази, часових інтервалів тощо.
Ретельний облік всіх названих чинників фіксації розмірів матриць відіграє виключно важливу роль якісного проведення аналізу портфеля бизнесов.
Четвертий крок - збір та аналіз даних проводиться за багатьма напрямами, хоча і виділяється чотири найбільш важливі напрями:
- привабливість галузі з позиції наявності позитивних та негативних аспектів у галузі, характеру та ступеня ризику тощо;
- Конкурентна позиція фірми в галузі, а також загальна конкурентна позиція фірми, що оцінюється за особливими шкалами для окремих ключових характеристик конкурентоспроможності;
- можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірмі, а не галузі, як це робиться у разі оцінки привабливості галузі;
- ресурси та кваліфікація кадрів, що розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.
П'ятий крок - побудова тааналіз матриць портфеля бізнесів, які мають дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць та, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми. При цьому керівництво має розробляти чотири можливі сценарії динаміки зміни матриць. Перший сценарій базується на екстраполяції існуючих тенденцій, другий - на тому, що стан оточення буде сприятливим, третій сценарій розглядає, що буде у разі катастрофи, і, нарешті, четвертий сценарій відбиває найбільш бажаний для фірми розвиток.
Розробка динаміки зміни матриць проводиться для того, щоб усвідомити, чи приведе перехід портфеля бізнесів в новий стан до досягнення фірмою цілей, що стоять перед нею. Для цього керівництво має оцінити загальний стан передбачуваного портфеля бізнесів. Зокрема, слід з'ясувати такі характеристики прогнозованого стану портфеля:
- чи включає портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях;
- чи породжує портфель надто багато питань та неясностей;
- чи є достатня кількість стабільно прибуткових продуктів для того, щоб вирощувати перспективні та фінансувати нові продукти;
- чи дає портфель достатнє надходження як прибутку, і грошей;
- чи сильно вразливий портфель у разі прояву негативних тенденцій;
- чи багато у портфелі бізнесів, слабких у сенсі конкуренції.
Залежно від відповіді на ці запитання, керівництво може дійти висновку про необхідність формування нового портфеля продукції.
Шостий крок - визначення бажаного портфеля бізнесів здійснюється відповідно до того, який з варіантів може найкращим чином сприяти досягненню фірмоюсвоїх цілей. Говорячи про це, важливо наголосити, що матриці аналізу портфеля бізнесів самі по собі не є інструментом ухвалення рішення. Вони лише показують стан портфеля бізнесів, який має враховуватися керівництвом під час ухвалення рішення.