Зміна плану виробництва прибуток або збиток Управління виробництвом

У виробничо-торговельних компаніях найчастіше існує конфлікт між власне виробництвом та відділом збуту щодо змін плану виробництва. Вносити до затвердженого плану додаткові замовлення чи не вносити? Торгові служби прагнуть більше продати, але чи завжди це вигідно? Кожен підрозділ насамперед вирішує свої завдання, звинувачуючи у загальних проблемах інше. І лише логістиці під силу вирішити цю суперечку.

Використання логістики як третейського судді корисне не тільки тому, що вона не має свого інтересу, але ще й тому, що, перебуваючи над ситуацією, саме логістика може запропонувати третє рішення, яке влаштує всі сторони і буде прийнятним за витратами для компанії в загалом. Слід зазначити, що у таких конфліктах дуже часто є суто організаційна складова. Чітке та своєчасне інформування підрозділами один одного та налагоджена система обліку дозволять зняти напруження, що виникає. Насамперед необхідно налагодити узгоджену та регламентовану роботу із замовленнями. Щоправда, це скоріше управлінське завдання, ніж логістичне, але без цього решту реалізувати буде неможливо.

Відділ продажів повинен: – слідувати тимчасовим рамкам та механізму передачі замовлень на виробництво; – задовольняти вимоги щодо їх оформлення; – встановлювати для деяких замовлень властивість терміновий (це робиться обумовленими особами, які мають відповідні повноваження); – не перевищувати на день (або зміну)максимальна кількість замовлень або їх обсяг (якщо замовлення різнорідні за складністю чи часом виконання).

Виробничий відділ повинен: – підтверджувати приймання кожного замовлення (з максимально допустимим терміном підтвердження); – проставляти для кожного замовлення планову дату виробництва та постачання; – після завершення замовлень – встановлювати їм властивість «виконаний».

По-друге, потрібно визначити всі необхідні правила роботи для складних випадків, за підсумками яких виникала якась проблема. Такими складними випадками, які потребують окремих домовленостей, є:

- передача на виробництво термінового замовлення, коли там уже йде робота над іншим терміновим замовленням; – параметри вибору наступного замовлення для його виконання із черги термінових замовлень (ФІФО, прості раніше складні пізніше, додаткова ієрархія відміток серед термінових тощо); – формат та деталізація замовлення у разі виробництва нестандартної позиції на замовлення клієнта; - розміщення на виробництві дуже об'ємного по роботі термінового замовлення, яке унеможливить виробництво інших термінових замовлень, та виконання виробничого плану поставки на склад протягом тривалого часу; - та інші, іноді специфічні випадки, що відбуваються, проте, регулярно.

Коли ж усі проблеми взаємодії між виробництвом та продажами вирішені, а випадки втрати чи неправильної приймання-передачі замовлення стають рідкісними, проявляється реальне завдання для логістики – оцінка прибутків та збитків від зміни затвердженого плану виробництва для виконання термінового замовлення.

Прийшло замовлення

Йдеться про зміну плану виробництва, коли відділ продажу з якихось причин шле на виробництво термінові замовлення (тобто без можливості поставитиїх у кінець виробничої черги у вигляді плану на майбутнє, а з необхідністю виробляти їх негайно, відсуваючи поточні завдання). Подібне відбувається практично в будь-якій торгово-виробничій компанії з нетривіальним списком номенклатури, що виробляється (якщо компанія постійно випускає тільки одну позицію, тобто може бути тільки в двох станах: виробляти цю позицію або стояти, – подібних проблем не буде).

З одного боку, начебто можна і навіть потрібно змінити план виробництва, адже в результаті компанія отримає додатковий прибуток. Зазвичай продавці наголошують саме на цій цифрі, коли намагаються переконати керівництво в необхідності такого кроку: «ось конкретна цифра недоотриманого прибутку, а якщо я на цю суму план продажу не виконаю, адже ви мене оштрафуєте». З іншого боку, корекція плану виробництва, коли воно працює на повну потужність, має і негативні наслідки. На підприємстві виникає дефіцит деяких видів сировини та комплектуючих, порушується план поставки готової продукції (що може призвести до нестачі вже інших позицій, що виробляються), збільшується запас незавершеного виробництва, відбуваються простої обладнання і втрачається час на його переналагодження, порушуються оптимальні виробничі цикли. У результаті додатковий прибуток може перекритися додатковими витратами, пов'язаними із змінами, що вносяться.

Як оцінити чисту вигоду кожного з запропонованих змін плану виробництва? Для цього нам знадобиться: – оцінити збиток від кожного негативного фактора зміни плану виробництва; – відняти суму цих збитків від передбачуваного прибутку від термінового замовлення. При цьому зазначимо, що за кожним негативним фактором треба оцінювати не прямий збиток, а мінімальний від усіхможливих рішень щодо його нівелювання. Саме цей мінімальний збиток доведеться зазнавати компанії, якщо буде прийнято рішення розмістити на виробництві термінове замовлення. Віднімати ж із прибутку треба не пряму суму збитків, а деяку їхню композицію, щоб не відбувалося задваювання одних і тих самих збитків, порахованих для різних негативних факторів.

Очікуваний прибуток

Для початку зауважимо, що передбачуваний прибуток - це зовсім не сума продажу мінус собівартість виробництва. Необхідно також відняти всі супутні продажі витрати, які компанія понесе на транспортування від виробництва до споживача, та всі бонуси, які будуть виплачені менеджеру з продажу та клієнту:

ПП = СП - СС - ТР - СБ, де: ПП - передбачуваний прибуток; СП – сума продажу; СС - собівартість; ТР – транспортні витрати на доставку термінового замовлення із заводу клієнту; СБ - сума всіх супутніх угоді бонусів.

Тепер врахуємо дефіцит сировини, комплектуючих та виробничих потужностей обладнання (включаючи втрату часу на його переналагодження). Ви не зможете зробити те, що збиралися зробити з сировини, яку витратите понад норму (очікуваної витрати) на виконання термінового замовлення. Відповідно, прямий збиток – це прибуток, який ви не отримаєте за тими позиціями, які мали бути зроблені з цієї сировини. При цьому час роботи верстата та робітників – це такий самий ресурс, як сировина та комплектуючі. Але якщо сировину ви майже завжди можете докупити, то виробничу потужність можна збільшити лише купівлею додаткового обладнання, а це вже планування іншого рівня.

Отже, для розрахунку цього прямого збитку будемо вважати, що верстат нічого не міг виробляти за виробничим планом весь час, який вінбрав участь у виробництві термінового замовлення. Плюс весь той час, коли ми не могли нічого на ньому виробляти через перевитрати сировини на термінове замовлення (якщо такої ситуації не спостерігається, то збиток від дефіциту сировини враховувати не треба):

УДР = НП * ((ВП + ВВ) + (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР), де: УДР - збиток від дефіциту ресурсів; НП - норма прибутку за планом виробництва; ВП - час переналагодження обладнання (і туди, і назад); ВВ – час виконання термінового замовлення; РС – витрата сировини виконання термінового замовлення; НР - норма витрати сировини за планом виробництва.

Однак, якщо витрати через перевитрату сировини значні, то досвідчений логіст навряд чи дозволить верстату весь цей час простоювати і чекатиме, доки відбудеться наступне постачання. Натомість він зробить позапланове замовлення сировини. Тоді замість частини формули: (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР) * НП, треба додати лише витрати на позапланове замовлення, і ми отримаємо:

УДР = НП * (ВП + ВВ) + min (НП * (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР); ВЗ), де: ВЗ – витрати на позапланове замовлення та постачання необхідної додатково сировини.

Збільшення запасу «незавершенки»

Зрозуміло, що різкий перехід із виробництва однієї позиції іншу може спричинити зростання запасу незавершеної продукції. Однак це не завжди так, зазвичай «термінове» замовлення все ж таки дозволяє закінчити те, що вже знаходиться в роботі, особливо якщо виробництво оптимізовано і «конвеєризовано» (тобто поки на початку ланцюжка починають первинну обробку заготовок вже для термінового замовлення, наприкінці ланцюжка закінчують провадження поточної партії). І все ж таки якщо у вас відбувається серйозне збільшення незавершеного виробництва (наприклад, при послідовній обробці заготовок на віддалених один від одного заводах, коли(переміщення між ними відбувається великими партіями), збиток від цього теж можна і потрібно порахувати:

УЗН = ЗХ * (ДТ - СО), де УЗН - збиток від зростання запасу незавершеного виробництва; ЗХ - витрати на зберігання; ДТ – запаси незавершеного виробництва, що утворилися в результаті; ЗІ – середній залишок незавершенки за виробничим планом.

Сюди ж можна віднести значні надлишки сировини, які утворилося через його меншу витрату в рамках термінового замовлення, ніж передбачалося за виробничим планом, тоді формула набуває вигляду: УЗН = ЗХ * (ДТ – СО + НР – РС).

Порушення циклу виробництва

Виробники не люблять термінові замовлення насамперед саме тому, що вони спричиняють порушення виробничого циклу, плану поставки, вимушені простої обладнання. Порушується звичний уклад виробництва, проблеми створюються на порожньому місці, вивірені процеси та ланцюжки дають збій. На жаль, вважати збитки саме за цими чинниками найскладніше, і встановити об'єктивну та точну вартість кожного збою неможливо.

Але нас не цікавить точне вирішення завдання, нам важлива відповідь на головне питання:

що більше – прибуток чи збиток?

Наприклад, ясно, що збиток від порушення циклу не може бути більшим від збитку від простою всього виробничого ланцюжка, задіяного у виконанні термінового замовлення протягом одного сету (часу, необхідного на проходження однієї заготовки по всьому ланцюжку). Адже, в крайньому випадку, після закінчення термінового замовлення ми для відновлення виробничого циклу зупинимо роботу на час, що не перевищує один сет, після якого відбудеться повна синхронізація роботи (як на початку виробничої зміни), і виробництву ніщо вже не заважатимепрацювати за планом. У результаті, якщо ми будемо щось втрачати через виробничий цикл, що порушився, то оцінити ці втрати нам допоможе наступне вираження:

УНЦ УДР + УЗН + НП * ВП, то вірно і: ПП > УДР + УЗН + УНЦ.

Отже, в такій ситуації нам вигідніше прийняти термінове замовлення на виробництві. В іншому випадку, коли: