Зміни за допомогою міфів та історій про героїв та антигероїв
Відносно незначні зміни та велика кількість часу (низька терміновість) – найсприятливіший випадок. На наш погляд, у цьому випадку компанія може самостійно провести реформування культури за допомогою впровадження міфів та обрядів про те, як тут заведено.
Американський консультант з організаційного розвитку Р. Дж. Маршак говорив про міфи так: «Кожна людина, а також кожна система культури, бачить та інтерпретує події через призму своїх міфів, вірувань та уявлень, які часто є підсвідомими та рідко осмислюються або ставляться під питання — вони просто є; але вони надають глибокий вплив на те, як людина бачить ситуацію і які дії вона чи не буде робити»48.
Будь-яка людина, прийшовши в організацію, поступово вчитуватиметься в її практики діяльності, приміряти їх на себе, відбираючи ті, які є прийнятними, а також відбирати звичні практики (наприклад, з минулої роботи), які прийнятні для нової організації. Пізнання правил гри у новій компанії відбуватиметься через пряме спостереження та пізнання міфів, які розкажуть йому співробітники компанії. Але й серед старих співробітників відмирають одні історії та з'являються інші, з тієї простої причини, що компанія не стоїть на місці, а рухається та розвивається. Хтось просунувся, когось звільнили, дали премію, публічно посварили тощо. У компанії постійно модифікуватимуться історії: ті, які описують правила та особливості, що більше не працюють і не повторюються, поступово відмиратимуть, а з нових випадків і подій будуть складатися нові історії та міфи, які поширюватимуться і переказуватимуться, поки також не кануть у Літу під натиском нових обставин.
Реформування корпоративної культури за допомогою міфівможна описати у кілька етапів:
визначення існуючих практик та міфів, які їх підтримують;
визначення практик, які ми хотіли б впровадити в компанію або практик, яких ми хотіли б позбутися;
створення героїв практик, що впроваджуються, і антигероїв практик, що елімінуються.
"запуск" міфу. Проведення обрядів здатних створити, підтримати чи навіть воскресити у пам'яті співробітників «потрібні» образи та думки.
Визначення існуючих практик та міфів, які їх підтримують
Для визначення існуючих практик необхідно розглянути аналіз культури компанії, виконаний з допомогою трирівневої моделі Еге. Шайна, який ми описували трохи вище. Міфи компанії проявляються в артефактах, але їхнє глибинне обґрунтування бере початок у цінностях і базових положеннях. З трирівневої моделі культури нам необхідно виписати практики, які є в компанії, наприклад, «прийнято розбиратися з сімейними справами кожного співробітника, скільки б часу це не займало» або «прийнято вигадувати нові ідеї та розповідати про них на загальних зборах», можливо також опис практик із класу «не прийнято». Наприклад, "не прийнято в компанії просити допомоги у колег, якщо це твій обов'язок знати, як це робити" або "не прийнято ходити на роботу в одязі, який не подобається начальству". Практики можуть бути будь-які, вони діляться на сильніші, визнані і широко поширені (наприклад, по всій компанії: від самого низу до самого верху) і слабші, вузькі (наприклад, ті, які працюють тільки, якщо директора немає на місці і тільки у відділі ІТ). Теоретично нам необхідно отримати список практик, які так чи інакше задіяні нами у процесі реформування культури, тобто. нас цікавлять практики, які ми хотіли б змінити,елімінувати, розширити зону впливу тощо.
Не всі практики обов'язково мають свої міфи. Цілком можлива ситуація, коли практика існує у певному середовищі (наприклад, в одному відділі) та передається новим учасникам без участі міфів та історій. Однак якщо практика таки підтримана міфами, то ці міфи необхідно визначити. Якщо керівник не знає міфів своєї компанії, що зустрічається не так і рідко, то він може скористатися ментором – провідником, який присвятить свого начальника, які історії, випадки, чутки (займають особливе значення у міфотворчості компанії) «ходять» по компанії. Наприклад, директор компанії хоче з'ясувати є чи ні міфи, які підтримують запізнення продавців на роботу, що почастішали. Як ментор може виступити один із цих продавців, який розповість директору, що продавці нещодавно дізналися, що менеджери можуть навіть не ходити на роботу, якщо їм не хочеться, отже, продавцем можна хоча б спізнюватися.
Міфи та історії можуть базуватися як на реальній інформації, так і на частково вигаданій і навіть цілком вигаданій. Як правило, достовірність підстави міфу не впливає на відданість його ідеям. З цього випливає, що по суті справи не важливо на чому побудований міф: на тому, що колись трапилося або на чутках і домислах, так як і те, й інше можуть мати однаково сильний вплив на поведінку людини.
Слід зазначити, що порівняно багато міфів, побудованих на чутках, є цікавим організаційним феноменом. Як правило, це вірна ознака інформаційної ізоляції одних відділів від інших, верху від низу. Це може свідчити і про дуже сильні шуми в інформаційних потоках. У будь-якому випадку, необхідно звернути увагу на кількість чуток у компанії, тому що на їх основіможуть вирости стійкі міфи, що складно змінюються. Наприклад, співробітники можуть впасти в депресію з приводу того, що компанія ось-ось буде закрита податковими органами і всі вони втратять роботу. На якій підставі з'являються такі висновки? На чутках про те, що у керівника проблеми з податковими органами, на тому, що його просто давно немає на роботі, а хтось ще трохи додумав, на тому, що у нього поганий настрій і хтось знову постарався доповнити інформацію власним несуперечливим висновком у тому, що саме через податкових перевірок. Цікаво також відзначити, що чутки майорять відкриттям інформації лише на перших етапах їх формування, тобто. коли вони ще не стали «ходити» по всій компанії і знаходити далекосяжні висновки, типу, тепер можна сильно не працювати, все одно всіх звільнять. Запізніле відкриття інформації може не мати належного ефекту, а при міфі, що зміцнився в умах співробітників, може бути розцінено, як спроба згладити ситуацію.