2.4. Хто має керуватиперсоналом: лінійні керівники чи фахівці з людських ресурсів?
Організації складаються з підрозділів, зайнятих основною діяльністю (наприклад, виплавкою сталі на металургійному комбінаті, виробництвом взуття на взуттєвій фабриці, навчанням студентів в університеті), та підрозділів, які безпосередньо не беруть участі в основній діяльності, проте забезпечують нормальне функціонування організації (придбання сировини, виплату заробітної плати) плати, ремонт автомобілів).
Для компанії, основною метою якої є максимізація доходу власників акцій за рахунок виробництва, продажу та обслуговування копіювального обладнання, лінійними керівниками є - генеральний директор, керівники заводу, відділів продажу та технічного обслуговування, начальники цехів, регіональні директори з продажу та обслуговування, майстри та бригадири ;
функціональними керівниками – фінансовий директор, начальник відділу постачання, директор з персоналу. У військовому полку ситуація аналогічна: командир полку, командири батальйонів, рот, взводів та відділень є лінійними керівниками, тоді як начальник штабу, начальник фінансової частини, начальник зв'язку, керівник фізпідготовки – функціональні керівники.
Лінійні керівники несуть пряму відповідальність досягнення цілей організації та, відповідно, уповноважені приймати рішення у тому, як використовувати що у її розпорядженні ресурси, тобто. рішення про виробництво, продаж, закупівлю, персонал, ведення бойових дій. Функціональні служби позбавлені таких повноважень, їхня роль полягає в тому, щоб підтримувати діяльність лінійних підрозділів та давати експертні поради з метою підвищення ефективності рішень, що приймаються лінійними керівниками. Відділ закупівель не приймає самостійного рішення про те, які верстати мають бути придбані длязаводу - це компетенція його директора, проте представники цієї служби, дають детальні рекомендації з цього питання лінійному керівнику, що мають значну вагу при ухваленні рішення.
Відділ людських ресурсів є функціональним або допоміжним підрозділом, його співробітники не беруть безпосередньо участі в основній діяльності організації - не печуть хліб, не ремонтують копіювальні машини, не продають автомобілі і не ведуть бойових дій. Рішення в галузі управління персоналом - про прийом на роботу та звільнення, призначення на нову посаду, направлення на професійне навчання, підвищення заробітної плати приймаються тими керівниками, про чиїх підлеглих йдеться. Співробітники відділу людських ресурсів виступають як експертні радники лінійного керівника з цих питань. При вирішенні питання про підвищення заробітної плати співробітникам підрозділу з технічного обслуговування копіювальної техніки фахівець із компенсації надає його керівнику інформацію про те, як передбачуване підвищення позначиться на витратах підрозділу на робочу силу, які наслідки воно може мати для всієї організації, яка ситуація на місцевому ринку праці , наскільки конкурентоспроможним буде пакет компенсації після його перегляду і т.д., а також пропонує рішення, наприклад, підвищити на 20% заробітну плату лише механікам з обслуговування, залишивши без зміни компенсацію іншим співробітникам підрозділу. Право керівника прийняти або відкинути запропоноване рішення (з урахуванням факторів, які можуть бути невідомі фахівцю з людських ресурсів), однак він має добре оцінити ризик під час ігнорування ради професіонала.
Існування лінійних і функціональних підрозділів містить у собі потенційний конфлікт у нихвзаємовідносинах, що на практиці веде до розвитку двох тенденцій - ігнорування функціональної експертизи та підміни лінійних керівників функціональними.
Перша тенденція проявляється в тому, що лінійні керівники відмовляють відділу людських ресурсів (або іншим підрозділам підтримки) у праві на участь в управлінні, нехтують професійною експертизою та зводять роль фахівців до адміністрування та виконання розпоряджень "лінії". Така позиція може призвести до дуже плачевних для всієї організації результатів. Протягом тривалого часу керівництво машинобудівної компанії ігнорувало пропозиції відділу людських ресурсів щодо підвищення заробітної плати працівникам заводу, посилаючись на складне фінансове становище. Криза вибухнула одного дня, коли із заводу пішло 28 найбільш кваліфікованих операторів, і керівництво було змушене зупинити найскладніші верстати на 15 днів. Компанія зазнала збитків, що в тисячі разів перевищують підвищення заробітної плати, що пропонувалося.
Друга тенденція прямо протилежна - лінійні керівники делегують відділу людських ресурсів право прийняття рішень з усього спектра питань управління персоналом чи значному їх числу. Логіка таких керівників дуже проста: "Я надто зайнятий виробництвом (продажами, обслуговуванням, бойовою підготовкою тощо), щоб займатися ще й персоналом. Для цього є спеціальний відділ". Подібна практика також дуже небезпечна, оскільки відділ людських ресурсів не завжди має достатню інформацію для прийняття оптимальних для організації рішень, а також необхідними для реалізації цих рішень повноваженнями. Компанія, що виробляє та монтує вентиляційне обладнання, зазнала значних фінансових збитків і завдала серйозних збитків.своєї репутації, оскільки була змушена на тиждень перенести здачу об'єкту замовнику через відсутність на робочому місці майстра наладчиків, спрямованого відділом професійної підготовки на навчання до іншого міста.
Усунення протиріччя між лінійними та функціональними підрозділами представляється можливим за рахунок знаходження оптимального (для кожної організації свого) співвідношення між делегуванням відділу людських ресурсів певних повноважень у сфері прийняття рішень та збереженням частини найважливіших рішень у винятковій компетенції лінійного керівника на кожному ієрархічному рівні. Так, наприклад, навряд чи доцільно приймати рішення щодо вибору системи заробітної плати на рівні цеху чи регіонального управління великої компанії, це має зробити центральний відділ людських ресурсів. У той же час оцінити результати роботи того чи іншого співробітника може і винен його безпосередній начальник, а не директор з людських ресурсів усієї організації.
Протиріччя між лінійними та функціональними керівниками та спроби його вирішення знайшли своє відображення у концепції подвійної чи спільної відповідальності, відповідно до якої і лінійні керівники, і фахівці з людських ресурсів несуть відповідальність за реалізацію основного завдання управління людськими ресурсами – підвищення ефективності їх використання. Відділ людських ресурсів вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного співробітника, та здійснення контролю за їх застосуванням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керування людьми, тобто. змушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін -експертиза в галузі управління персоналом та професіоналізм фахівців з людських ресурсів поєднуються з розумінням специфіки організації, досвідом та безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників, що значно полегшує їхню співпрацю.
Управління людьми має практично таку ж давню історію, як людство, оскільки воно виникло одночасно з виникненням перших форм людських організацій - племен, громад, кланів. У міру економічного розвитку та появи великих організацій управління персоналом перетворилося на особливу функцію управління, яка потребує спеціальних знань та навичок. В організаціях були створені спеціальні підрозділи, що складаються з людей, які мають такі знання та навички, - відділи людських ресурсів. З розвитком науково-технічного прогресу та ускладненням організацій у другій половині XX століття розширилися функції цих відділів - адміністрування пільг та підтримка відносин з профспілками доповнилося підбором, навчанням та розвитком персоналу, створенням систем компенсації, розвитку кар'єри, комунікації, - і значно зросло їх значення для організації. Ефективність функціонування відділів людських ресурсів у сучасних організаціях залежить насамперед від двох факторів: професійної компетентності їхніх співробітників та успішної взаємодії з лінійними керівниками всіх рівнів.
відділ людських ресурсів – функціональний підрозділ організації, що займається питаннями управління персоналом. Інші назви – відділ персоналу, відділ кадрів, відділ трудових ресурсів.
лінійний керівник - керівник підрозділу, який займається основний для цієї організації діяльністю та несе безпосередню відповідальність за її цілей. Приклад: генеральний директордиректор заводу, бригадир.
функціональний спеціаліст (керівник) – співробітник (керівник) відділу, що забезпечує нормальне функціонування лінійних підрозділів і в цьому сенсі виконує "допоміжні" функції. Приклад: віце-президент із людських ресурсів, начальник відділу постачання, керівник групи професійного навчання, експерт із компенсації.
спільна відповідальність - концепція взаємодії відділу людських ресурсів та лінійних керівників, відповідно до якої вони несуть відповідальність за ефективне використання людських ресурсів організації, причому відділ людських ресурсів вирішує це завдання за рахунок створення систем управління персоналом, а лінійні керівники шляхом використання цих систем у щоденній практику управління своїми співробітниками.
питання ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ ТА ОБГОВОРЕННЯ
1. З чим пов'язане виникнення управління як особливого виду діяльності? Якими є основні питання управління персоналом родової громади мисливців, майстерні з пошиття чобіт, що використовує працю 5 найманих працівників, бойового корабля, сучасного університету?
2. Коли і чому почали з'являтися перші відділи управління персоналом? У чому полягала специфіка управління персоналом під час промислової революції, на початку ХХ століття, в 50 - 60-ті роки, нині? Чим пояснюються ці часові відмінності?
3. Яка роль відділу людських ресурсів у управлінні сучасною організацією? Якою може бути структура цього відділу? Якою може бути чисельність відділу людських ресурсів?
4. У чому подвійна роль віце-президента з людських ресурсів сучасної корпорації? Якими якостями повинен мати "ідеальний" віце-президент? Які якості та навички потрібні співробітникам відділулюдських ресурсів для успішного виконання своїх функцій?
5. У чому полягає протиріччя між лінійними та функціональними підрозділами? Як це протиріччя може позначитися розвитку організації? Як можна послабити це протиріччя? Що необхідно для ефективної взаємодії відділу людських ресурсів із керівниками лінійних підрозділів?
1. Багатонаціональна корпорація «Сатурн» розпочала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП "Схід", "Центр" та "Захід". На одній із перших нарад щодо визначення стратегії управління цими компаніями, проведеним регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основ управління фінансами. Розробка програми та організація проведення навчання була доручена регіональному директору з людських ресурсів (див. рис.12).
2. Як Ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії директора СП?
3. Як можна було б уникнути конфлікту?
4. Що робити в ситуації, що склалася директору з людських ресурсів?
Переповнили чашу терпіння дві події, що сталися одного дня. З ранку Геннадій отримав результати дослідження ринку праці в Москві, згідно з яким навіть найбільш високооплачувані співробітники СП знаходилися серед 10% найменш оплачуваних працівників спільних та іноземних компаній у Москві. В обід він дізнався, що ще двоє молодих менеджерів подали заяву про звільнення, пояснивши його незадоволеністю своєю винагородою. Геннадій вирішив, що далі так продовжуватися не може і попрямував до генерального директора.
1. Оцініть позицію Геннадія та генерального директора. У чому сильні та слабкі сторони кожної з них?
2. Якідодаткові дані необхідні прийняття правильного рішення? Як організувати процес ухвалення рішення?
3. Як би Ви збудували розмову з генеральним директором на місці Геннадія?
Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент. - М: Вищ. шк., 1994.
Bowen, David E, і Greiner, Larry Mooving від Production to Service в Людському ресурсі управління. Organizational Dynamics, Summer 1986, pp. 1-16.
Butler, John, Ferris, Gerald, і Napier, Nancy Strategy та Human Resources Management. Soth-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1991.
Ceriello, Vincent Human Resource Management Systems. Lexington, New York, 1991.
Douglas, John, Klein, Stuart і Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources. John Wiley & Sons, N. Y., 1985.
Drucker, Peter Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. Harper & Row, Нью-Йорк.
Drucker, Peter Goodbye до Old Personnel Department. The Wall Street Journal, May 22, 1986, P. 16.
Fitz-enz, Jac Human Value Management: Value -Adding Human Resource Management Strategy for the 1990s. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.
Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Bureau of National Affairs, Washington, B.C., 1988.
Shuller, Randall Reposition the Human Resource Function: Transformation or Demise. Academy of Management Executive, vol. 4, # 3 P.P. 49 – 60.
Tosi, Henry, Rizzo, John, і Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper& Row Publishers. Нью-Йорк, 1990.
Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.
Werther, William, Jr., Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw - Hill, New York, 1989.