7 етапів правильно підготовленої наради, Майстер Клас

Здається, що проводити наради вміють усі. Ну, майже все. Але чому ж наради проходять так довго, а рішення, навіть якщо вони ухвалені, вже наступного дня багатьом учасникам наради видаються помилковими? І чому вірні рішення – не виконуються? Можливо, тому, що проведення та підготовка наради – це теж майже наука. І щоб нею опанувати, треба знати кілька законів, наприклад – 7 етапів проведення наради.

I. Підготовчий етап.

Якщо керівник організації вирішив зібрати нараду, то перше, що він має подбати - про формулювання порядку денного. І тут дуже важливо пам'ятати, що від того, як сформульований порядок денний безпосередньо залежить і те, що буде отримано у фіналі. Як мовиться в українського народу, "що посієш – те й пожнеш". На цьому етапі також дуже важливо позначити, що очікується як продукт наради, тобто - що має бути підсумком наради як такої, причому не лише в предметному плані, а й у відношенні: список пропозицій? Мережевий план заходів? Концепція нової системи продажів? Визначення продукту наради – позначення орієнтирів, критеріїв досягнення мети.

II. Етап встановлення контакту

І ось люди збираються в одному приміщенні. Нарада ще попереду, а взаємодія, що має вплив нарезультати вже почалося. Результативність наради залежить навіть від того, де проходить нарада, від форми – круглий або Т – образний – стола, де сидить керівник. Усі - хто сідає поруч, а хто - навпаки, які звучать вітальні фрази, які вирази осіб, пози і жести - говоритиме про те, як люди налаштовані (і чи налаштовані) взаємодіяти. Цей етап завершується узгодженням регламенту та позначенням ролей, наприклад, керівник передає функції провідного комусь із учасників.

III. Етап виявлення бачень ситуації

Цей етап - ключ до успіху наради, і якщо його "проскочити", то в процесі обговорення виявиться безліч підводних каменів. Тому що і проблема, і причини її виникнення, не кажучи вже про способи вирішення, бачаться всіма учасниками по-різному. Ці розбіжності, якщо їх відразу виявити і обговорити, здатні перетворити нараду на " розмова глухих " . Золоте правило будь-якої ділової взаємодії: перш ніж домовлятися слід домовитися, про що домовлятися! Отже, у процесі наради важливо, щоб проблеми та інтереси кожного учасника (підрозділи) були почуті всіма учасниками – тоді всі відчують, що їхні проблеми та інтереси будуть враховані під час прийняття рішень. При цьому не треба боятися, що в цих інтересах може не бути єдності. Друге золоте правило ділової взаємодії: згода в тому, що ми не згодні, часом є найцінніша згода! Така ідеальна динаміка процесу, яка дозволяє формулювати проблему та виявляти інтереси учасників наради, можлива лише тоді, коли правильно розподілені ролі учасників та послідовність їх висловлювань. Тому третє золоте правило стосується Ініціатора обговорення: "Вмій вчасно передати ініціативу, слухати і чути!"

IV. Вибір пріоритетів

V. Етап переведення проблем у завдання

При добре сформульованих проблемах часто швидко стає очевидним, що, як і кому, потрібно робити – тоді далі йдеться про деталі та оформлення рішення. Але якщо очевидності немає, то пошуку рішень нерідко використовуються відомі процедури типу мозкового штурму. Тут необхідно забезпечити активність та включеність кожного учасника у процес вироблення рішення. Якщо всі включені – всі відповідальні та причетні! У процесі обговорення необхідно скоригувати форму, в якій буде представлено продукт наради – протокол наради, наказ, розпорядження, план – графік.

VI. Етап прийняття рішень та розподіл відповідальності.

Якщо до цього моменту вже не залишилося складнощів із вибором рішення з усіх можливих, то нарада, вважайте, вдалося. Якщо є кілька альтернативних рішень, то неминучий один із трьох варіантів: одноосібне рішення лідера, більшість голосів чи консенсус. Одноосібне рішення відмінно працює в умовах форс - мажору або високого ступеня невизначеності ситуації. Якщо керівник у ризикованій ситуації бере на себе відповідальність, проговоривши, чому він це робить, то це зазвичай приймається і навіть підтримується учасниками. Принцип більшості голосів. Голосування може стати причиною розколу команди, якщо в результаті позначаться "які програли". Тому у ситуації невизначеності, підвищеного ризику, конфлікту інтересів учасників голосування як спосіб затвердження рішення не рекомендується. Найдемократичнішим є консенсус. Досягти його можна лише на основі компромісу. За всіх своїх складнощів, якщо консенсусу досягнуто за основними позиціями, навіть розбіжності в деталях його не зіпсують. Якщо жконсенсус досягається з незначних питань, він лише "сховає" реальні протиріччя. Для того, щоб вирішити, як саме вчинити у кожній конкретній ситуації, лідер наради має зважити всі "за" та "проти". Який би варіант ухвалення рішень не обрали учасники, після ухвалення рішення дуже корисно провести "фіксацію сумнівів": запропонувати учасникам поділитися думками, які залишилися чи з'явилися щодо рішення. Слово "сумнів" дозволяє проговорити побоювання та невдоволення. Усі висловлювання фіксуються – і це стає описом зон ризику. З ними можна працювати, наприклад, домовитись про розробку резервного плану. Завершитися цей етап має підбиттям підсумків, щоб усі учасники усвідомили взяті він зобов'язання - це буде гарантія їх відповідальності.

VII. Завершення наради

Цей етап вкрай важливий: якщо у взаємодії не поставлено крапку, воно справляє враження незавершеності, а отже, виникає ілюзія незакінченості ухвалення рішення. Звичайно, все це - суха теорія, а дерево життя набагато живіше, а значить - складніше і непередбачуване. Але тепер, напевно, кожна людина зрозуміє, що УСПІШНА нарада - річ дуже непроста. І в ідеалі, якщо є така нагода, цій складній науці варто присвятити деякий час.