Аналіз управління персоналом ВАТ «Брянськиймолочний комбінат»
«БМК» працює відповідно до вимог українського та міжнародного законодавства, а також норм ведення бізнесу, апробованих міжнародною спільнотою. В основі корпоративних стандартів діяльності компанії лежать узвичаєні цінності сучасного суспільства: право вибору, реалізація особистісного потенціалу, чесна конкуренція.
ВАТ «БМК» - це компанія, що динамічно розвивається і займає лідируючі позиції на алкогольному ринку України.
Однією з основ успіху «БМК» протягом багатьох років є висококласний колектив професіоналів, об'єднаний власним баченням розвитку сучасної моделі успішної, відкритої та ефективної компанії, який працює в рамках сучасних правил та принципів побудови цивілізованого та відповідального молочного бізнесу.
«БМК» зацікавлена у залученні енергійних, професійних та відповідальних фахівців, які зможуть розділити успіх компанії та рости разом із нею.
"БМК" - це відкриття нового. Специфіка бізнесу компанії дозволяє кожному члену колективу реалізувати свій потенціал, досягти амбітних цілей у професійному розвитку, збагатити свої знання у різних галузях, пов'язаних із профільною діяльністю «БМК».
«БМК» – це професійне зростання. Бізнес-середовище, в якому компанія здійснює свою діяльність, дозволяє кожному співробітнику досягти намічених їм професійних висот. Запорукою професійного зростання «БМК» є успішна командна та індивідуальна робота кожного співробітника, його внесок у загальний розвиток компанії.
«БМК» – це сучасне управління. У ВАТ «БМК» впроваджено та функціонують сучасна система управління, ефективна структура та чітко налагоджені бізнес-процеси. Система управління якістю у компанії відповідаєвимог стандарту ISO.
Менеджмент «БМК» дотримується колегіально-демократичного стилю управління, що дозволяє кожному співробітнику зробити свій внесок у розвиток компанії.
«БМК» - це корпоративна культура, що сформувалася. Відмінні якості співробітників компанії – висока відповідальність, професіоналізм, енергійність. Колектив «БМК» прагне постійного вдосконалення в тому, що робить найкращим чином.
Основним підрозділом, який здійснює роботу з кадрами в є відділ кадрів. У зв'язку із завантаженістю відділ кадрів роботу з визначення потреби у персоналі, добір і первинну професійну підготовку відділ кадрів проводить разом із керівниками відділів. Для проведення тестування залучається психолог, оскільки визначення психотипів та розробка мотиваційних заходів з їхньої основі вимагають професійного підходу.
Перед проведенням аналізу чинної системи управління організації, всі методи і методи розглядаються в керівника «БМК».
Усі наведені дані були зібрані та скомпоновані відділом кадрів та архівним відділом, оскільки саме туди «стікається» основна інформація з організації.
б. Заступники керівника
в. Начальники відділів
м. Провідні спеціалісти,
Обслуговуючий персонал (оплата праці провадиться по 1-му розряду Єдиної тарифної сітки) включає:
в. Робочі з обслуговування будівлі (оплата праці провадиться за 3-м розрядом Єдиної тарифної сітки),
м. Водіїв (оплата праці провадиться за 5-м розрядом Єдиної тарифної сітки).
На кожного працівника у відділі кадрів оформляється особиста справа, розробляється посадова інструкція.
Всі операції та розрахунки по кадрах відображаються як документально, так іпрограмному комплексі "Гарант", "1С-кадри".
Прийом, звільнення або переведення працівників відділу, встановлення ним посадових окладів та надбавок до них провадиться за наказом керівника, згідно з затвердженим штатним розписом за поданням начальника відділу, відповідно до трудового законодавства.
До працівників пред'являються такі вимоги:
1) Усі, хто надійшли на роботу, повинні отримати вступний інструктаж від спеціаліста відділу кадрів про конфіденційність, з безпеки праці та пожежної безпеки.
2) Після вступного інструктажу працівник отримує особисту картку та інструкцію з безпеки праці та пожежної безпеки, які він приносить на робоче місце.
3) Після проведення інструктажу на робочому місці відповідальна особа (заступник керівника, начальник відділу) заносить відомості про це в особисту картку інструктованого та розписується в ній. Потім розписується працівник, який отримав інструктаж.
4) Після закінчення випробувального строку (7 днів) знову прийнятий працівник разом зі своїм керівником приходить до керівника або його заступника, який спільно з представником комісії з перевірки знань з охорони праці, проводять перевірку знань та оформлюють це протоколом та своїм підписом в особистій картці. Після цього новий працівник допускається до самостійної роботи наказом з ОФК.
6) Перевірка знань з охорони праці працівників ОФК проводиться один раз на рік з оформленням протоколу, що додається до особистої картки працівника.
7) Переведення з однієї роботи на іншу та суміщення професій на тривалий час оформлюються наказом керівника ОФК та проведенням інструктажу на новому робочому місці із записом в особистій картці.
8) Переклад терміном до однієї робочої зміни проводиться із записом вжурналі тимчасових перекладів із зазначенням професії, на яку оформлено переклад, підписами інструктуючого та інструктованого.
9) Про кожен нещасний випадок у робочий час постраждалий або очевидець негайно сповіщають керівника відділення, начальника відділу, які вживають заходів для надання першої допомоги та доставки його до медичного пункту.
10) Керівники організують розслідування причин нещасного випадку у строки, зумовлені законодавством. [3]
Тепер потрібно проаналізувати рівень освіти працівників вищезгаданої організації, для цього необхідно приблизно так само згрупувати співробітників, але вже за рівнем освіти.
Проаналізувавши рівень освіченості (враховуючи дані діаграми), можна з упевненістю сказати, що освіту в організації слід піднімати, оскільки рівень діяльності має на увазі високий рівень освіти.
Для аналізу стабільності робочої сили та відданості (оцінки лояльності) співробітників організації досліджувалися такі дані:
- загальний стаж роботи;
- Тривалість роботи у конкретній організації.
Після наочного аналізу за стажем та тривалістю видно, що багато співробітників раніше працювали в інших місцях, так як ця організація порівняно недавно утворилася з багатьох схожих за профілем організацій. Люди, які влаштувалися в УСЗН, переучувалися, довго звикали до колективу тощо. Тому говорити про лояльність персоналу у разі не доводиться. Дуже багато хто досі не впевнений, що більше ця організація не переформується або не розпуститься. Співробітники дуже обережні, не особливо прагнуть виділитися, тому що не впевнені в просуванні кар'єрними сходами.
Аналіз причин плинності визначається методом угруповання на основіпроведеного анкетування у відсотковому відношенні. Провівши аналіз за запропонованою методикою, можна дійти невтішного висновку, що група стабільних і задоволених співробітників становить 44% від усіх опитаних. Задоволених, але які віддають перевагу пошуку роботи нині - 12%. Група співробітників, незадоволених пошуком роботи, що не займається, склала 18%. Група мобільних співробітників, які відчувають незадоволеність своєю діяльністю в компанії та здійснюють активний пошук нового місця роботи, склала 26% опитаних співробітників.
Таблиця 2 - Використання трудових ресурсів
| Показник | 2008 рік | 2009 рік | Відхил. від плану | Порівняно. з перед.р. |
| план | факт | |||
| Середньорічна чисельність держслужбовців | -2 | -6 | ||
| Відпрацьовано днів одним робітником за рік | -1 | +1 | ||
| Відпрацьовано годинників одним робітником за рік/год | -27 | +8 | ||
| Середня тривалість робочого дня/год | 7,7 | 7,8 | 7,7 | -0,1 |
| Загальний фонд робочого часу, чол/дн | -486 | -1038 | ||
| Загальний фонд робочого часу, чол/год | -5739 | -7993 |
За підсумками даних розрахуємо коефіцієнти використання робочого дня працівників ВАТ «БМК».
Дані свідчить про те, що у 2008 році у ВАТ «БМК», рівень фактичного фонду робочого часу нижчий від планового на 5739 годин та на 7993 годин за рівнем минулого року.
Зроблені розрахунки свідчать, що наявні трудові ресурси ВАТ «БМК» використовує недостатньо повно, що ще раз підтверджує наявність у організації здебільшого пасивних співробітників.
У середньому одним робітникомвідпрацьовано 191 день, а не 192, як було заплановано, внаслідок чого надпланові цілоденні втрати робочого часу склали на одного робітника 1 день, а на всіх – 102 дні, або 795 годин. Внутрішньозмінні надпланові втрати робочого часу: за один день вони склали 0,1 год., а за всі відпрацьовані дні всіма робітниками – 1949 годин.
У цілому нині, по компанії загальні втрати робочого дня становили 2744 год. (795+1949) чи 1,8% (2744/150011).
Щодо зміни даних показників стосовно попереднього року, то можна відзначити позитивний вплив наступного фактора – зростання відпрацьованих днів одним працівником із 190 до 191 дня на людину. Цей чинник викликав зростання рівня фонду робочого дня на 785 годин. Чисельність працівників знизилася на 4 особи, що негативно вплинуло на фонд робочого часу та його рівень за рахунок цього фактора нижче на 8778 годин. Тривалість робочого дня щодо попереднього року залишилася без змін.
Звітний баланс робочого дня (виявлення причин його втрат) наведено в таблиці 3.
Таблиця 3 - Аналіз причин використання фонду робочого дня
Для керівників регламентуються кількість підлеглих та заступників, витрати робочого дня на закріплені за ними види діяльності.
Щоб вибрати мотиваційні дії, потрібно провести оцінку мотиваційного середовища, яке створює необхідні стимули для ефективної роботи та досягнення цілей компанії.
Результати анкетування з діагностики мотиваційного середовища та визначення мотиваційного профілю визначили ступінь зацікавленості працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємства та представлені у таблиці 4.
Таблиця 4 - Оцінка ознак мотивації працівників ВАТ «БМК»
Виявилося, щоматеріальна зацікавленість одна із основних мотивів праці обслуговуючого персоналу (82% голосів), а управлінських працівників найзначнішим мотивом є потреба у задоволенні від добре виконаної роботи.
Бажання уникати відповідальності спостерігається в основному у 25% працівників, до яких належать техніки та підсобні робітники.
Мотиваційний ознака - прагнення отримання матеріального винагороди, виявлено у 33% управлінських працівників, що свідчить, що вони у принципі задоволені оплатою праці та першому місці вони мають інші мотиваційні ознаки: 43% управлінського персоналу виявляють бажання виявити творчість у роботі.
Керівник же, зі свого боку, хотіли б бачити головним мотивом у підлеглих – задоволення від добре виконаної роботи (78%), потреба в умовах безпеки та потреба у усвідомленні суспільної значущості праці працівників (56% отримали обидва мотиви).
Таким чином, виявилося розбіжність поглядів на мотивацію у керівника та підлеглих ВАТ «Синергія».
Для повноти огляду цього факту можна проаналізувати наскільки відрізняються види заохочень персоналу. Це проводиться для того, щоб побачити, як на практиці відрізнятимуться бажані заохочення від фактичних.
Проведений аналіз показує, як відрізняється мислення керівництва та персоналу. З отриманих експериментально даних, можна дійти невтішного висновку, що загалом у ВАТ «Синергія» діюча система управління персоналом вимагає зміни та розробки рекомендацій щодо її поліпшенню.
Вибір мотиваційних заходів зазвичай визначає керівник із спеціалістом з кадрів та службою психологічної підтримки.