Аудит бізнес-процесів, реінжиніринг бізнес-процесів

управління БІЗНЕС-ПРОЦЕСАМИ

Аудит бізнес-процесів підприємства (всіх існуючих задокументованих та інших);
Аналіз функцій, повноважень, відповідальності та ролей співробітників в організації під час аудиту;
Побудова бізнес-процесів знизу для отримання бачення існуючих бізнес-процесів персоналом;
Аудит та аналіз об'єктивності побудови існуючих бізнес-процесів;
Реінжиніринг бізнес-процесів на підставі аудиту, їх моделювання та перевірка;
Впровадження змінених бізнес-процесів із внесенням змін до функцій, повноважень, відповідальності, ролі співробітників і, в ідеалі, до системи мотивації;
Доведення до персоналу змінених функцій, повноважень, відповідальності та ролей;
Постановка системи контролю (програмного та документарного).

Аудит бізнес-процесів

Б без сумніву, вся діяльність, пов'язана з роботами з проектування та перепроектування бізнес-процесів в організації, є діяльністю складною та вкрай відповідальною. Аудит бізнес-процесів - робота досить тривала в часі і дуже затратна. Однак необхідно чітко засвоїти, що аудит бізнес-процесів – основа правильної та ефективної роботи всієї організації та, відповідно, окупиться її результативною та безпроблемною роботою: бізнес, щоб бути ефективним, має працювати оптимально. По суті, проведення аудиту і, особливо, реінжинірингу бізнес-процесів порівняно з налаштуванням двигуна автомобіля (або, якщо завгодно, музичного інструменту): якщо все налагоджено правильно - працює як годинник (і ідеальний звук).

Бізнес-процес – це безліч «внутрішніх кроків» організації, що закінчуються певним результатом.

Управління бізнес-процесами - це управління "внутрішніми кроками" організації і, загалом, це управління результатами.

Аудит бізнес-процесів

- це ревізія всіх існуючих задокументованих та інших ділових процесів підприємства міста і накладення їх у реальну діяльність підприємства із єдиною метою виявлення прогалин і недоглядів у окремих бізнес-процесах їхнього наступного изменения. Аудит - це перевірка закладених механізмів роботи у повсякденну діяльність організації, аналіз їхньої об'єктивності та оптимальності.

Проводячи аудит процесного спрямування, наші фахівці намагаються зрозуміти те, як повинна працювати організація та як вона фактично працює, визначаючи системні розриви та розриви у процесних складових роботи компанії. Проведення аудиту - це процес "проходу" по ланцюгах дій кожного співробітника та кожного функціонального підрозділу в компанії. Аудит - процедура, що передує проведенню реінжинірингу. Власне аудит необхідний у тому, що з аудиті розкриваються приховані проблеми компанії. Необхідно чітко розуміти, що роботи з аудиту та реінжинірингу - найбільш складні, тривалі та дорогі роботи, які пропонують консалтингові компанії з цілком зрозумілих причин: вони вимагають високої кваліфікації консультантів і значної кількості часу.

Реінжиніринг бізнес-процесів

- це значне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів (прийомів та методів) для досягнення покращень показників компанії, а також для покращення її керованості.

На початку реінжинірингу необхідно знайти відповіді на такі питання:

Чому організація робить те, що вона робить?
чому організація робить це в такий спосіб?
який хоче статиорганізація?

Завдання реінжинірингу бізнес-процесів включають об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії та створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління, що функціонує в реальному масштабі часу, що базується на об'єктивних даних про фінансові та матеріальні потоки по всіх сферах господарської діяльності організації, що забезпечує загальне зниження витрат та має можливість гнучкого реагування зміни ринкової ситуації.

Види реінжинірингу, що проводиться:

Кризисний реінжиніринг(тобто. перепроектування бізнес-процесів), коли йдеться про вирішення вкрай складних проблем організації для ліквідації проблемних місць організації. Передбачає детальне вивчення ситуації, системи управління організацією, існуючих бізнес-процесів з метою комплексного на них впливу.
Реінжиніринг розвитку(удосконалення бізнес-процесів), який застосовується тоді, коли справи в організації йдуть в цілому непогано, але погіршилася динаміка розвитку, стали випереджати конкуренти, є відчуття, що «щось працює в організації не так ».

Ми виділяємо три типи організацій, для яких реінжиніринг бізнес-процесів необхідний і доцільний:

Перший тип. Організації, що знаходяться на межі краху у зв'язку з тим, що ціни на товари помітно вищі та (або) їх якість (сервіс) помітно нижчі, ніж у конкурентів. Якщо ці організації не вдадуться до рішучих дій, вони неминуче розоряться;

Другий тип. Організації, які мають нині труднощів, але що передбачають неминучість виникнення серйозних проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, зміною кон'юнктури ринку,зміною економічного оточення та ін;

Третій тип. Організації, які не мають проблем нині і не прогнозують їх у найближчому майбутньому. Це компанії-лідери, які проводять агресивну маркетингову політику, що не задовольняються хорошим поточним станом і бажають за допомогою реінжинірингу досягти кращого.

Таким чином, завдання реінжинірингу аналогічні завданням інновації: освоєння нововведень для забезпечення конкурентоспроможності продукції і, зрештою, — виживання підприємства.

Реінжиніринг бізнес-процесів

Бізнес-процеси дуже різноманітні, але існують певні вимоги, яким вони повинні відповідати. Можна виділити такі принципи організації бізнес-процесів, сформованих під час проведення реінжинірингу бізнес-процесів:

Інтегрування бізнес-процесів. Найбільш характерна властивість перепроектованих процесів - відсутність конвеєрів складальних як способу координації роботи персоналу з відносно простими трудовими функціями. За виконання складних трудових функцій потрібна інша організація робіт. Насправді, звісно, який завжди вдається звести всі етапи процесу до роботи, виконуваної однією людиною. І тут створюється команда, яка відповідає за цю діяльність. Можливі збої та помилки, але втрати будуть значно меншими, ніж при традиційній організації робіт.
Горизонтальний стиск бізнес-процесів. Порівняльні оцінки, виконані компаніями, які провели реінжиніринг, показують, що перехід від традиційної організації робіт до виконання процесу однією людиною дозволяє знизити чисельність персоналу та прискорити виконання процесу приблизно у 10 разів. Зменшується кількість помилок та відпадає необхідність триматиспеціалістів для усунення цих помилок. За рахунок зменшення чисельності працюючих та чіткого розподілу відповідальності між ними покращується керованість.
Децентралізація відповідальності (вертикальне стиск бізнес-процесів). Виконавці приймають самостійні рішення у випадках, коли раніше вони традиційно повинні були звертатися до керівництва.
Диверсифікація бізнес-процесів. Існують різні варіанти виконання. Традиційний процес, орієнтований виробництва масової продукції, повинен виконуватися однаково всім входів, приводячи до узгодженим виходам. Традиційні процеси зазвичай виявляються дуже складними, тому що вони дуже деталізовані і багато в чому розраховані на винятки та окремі випадки.
Розробка різних версій бізнес-процесів в умовах постійно мінливого ринку необхідна, щоб процеси мали різні варіанти в залежності від ситуацій, входів та стану ринку. Нові процеси, що мають різні версії, починаються з перевірочного кроку, на якому визначається, яка версія процесу найбільше підходить для поточної ситуації. Тому нові процеси, на відміну традиційних, простіше і зрозуміліше, оскільки кожен варіант орієнтований лише одну відповідну йому ситуацію.
Раціоналізація горизонтальних зв'язків. Створення лінійних функціональних підрозділів. Робота виконується там, де це найбільш доцільно. Приклад: в одній організації робота була організована за «тематичним» принципом у відповідних підрозділах: розрахунковий відділ, транспортний відділ, відділ постачання тощо, тому якщо розрахунковому відділу були потрібні олівці, то він звертався до відділу постачання із заявкою. Цей відділ знаходив виробника, домовлявся про ціну, розміщувавзамовлення, оглядав товар, оплачував його та передавав до розрахункового відділу. Цей процес тривалий і економічний. Аналіз, проведений в одній із компаній, показав, що витрати на придбання батареї за 90 рублів склали 3000 рублів. При реінжинірингу найчастіше створюються горизонтальні управлінські зв'язки між підрозділами. Це дозволяє усунути надмірну інтеграцію.
Раціоналізація управлінського впливу. Йдеться про зменшення кількості перевірок та зниження ступеня управлінського впливу, які не призводять безпосередньо до отримання матеріальних цінностей. Тому завдання реінжинірингу — здійснювати їх лише тією мірою, якою це економічно доцільно.
Культура розв'язання задачі. Передбачається мінімізація погоджень, оскільки вони теж мають матеріальної цінності. Завдання реінжинірингу - мінімізувати узгодження під час виконання процесу шляхом скорочення зовнішніх контактів.
Раціоналізація зв'язків "компанія-замовник". Удосконалення орг.структури фірми має створити умови, у яких уповноважений менеджер забезпечує єдиний канал зв'язків.
Уповноважений менеджер. Цей принцип застосовується у тих випадках, коли кроки процесу або складні, або розподілені таким чином, що їхня інтеграція силами невеликої команди неможлива. Уповноважений менеджер є буфером між складним процесом та замовником. Менеджер у взаємовідносинах із замовником виступає відповідальним за весь процес. Щоб зіграти цю роль, менеджер має бути здатним відповідати на запитання замовника та вирішувати його проблеми. Зміст завдання зумовлює необхідність забезпечення доступу менеджера до всіх інформаційних систем, що використовуються в цьому процесі, а також до його виконавців.
Збереження позитивних моментів централізації управління. Насправді це досягається шляхом вдосконалення інформаційного забезпечення дивізіональної організації управління. Сучасні ІТ дають можливість підрозділам компанії діяти автономно, зберігаючи можливість користування централізованими даними. Таким чином компанія може усунути бюрократичні регіональні структури, необхідні для обслуговування територіально роз'єднаної клієнтури, і одночасно підвищити якість обслуговування.

« тигри» — молоді кар'єристи, які хоч і беруть участь у проекті з реінжинірингу з ентузіазмом, але мають тенденцію концентруватися на власних завданнях на шкоду загальним цілям проекту;

« осли» - найстаріші співробітники, які досягли піку кар'єри, які хочуть спокою та стабільності в компанії; вони можуть серйозно зашкодити проекту;

« акули» - співробітники, які розробили процедури та інструкції для управління операціями компанії; вони часто мають реальну силу у компанії і можуть створити величезні проблеми, саботируючи реальні зміни у житті компанії.

Комунікації. Нові завдання компанії мають бути чітко сформульовані та зрозумілі кожному співробітнику. Успішність реінжинірингу залежить від того, наскільки керівництво та рядові співробітники розуміють, як досягти стратегічних цілей організації.
Бюджет. Проект повинен мати свій бюджет, особливо якщо планується інтенсивне використання ІТ. Часто помилково вважають, що реінжиніринг можливий за умов самофінансування. Тому реінжиніринг слід розглядати як венчурний за характером проект.
Технологічна підтримка. Для проведення робіт з реінжинірингу необхідна підтримка — відповідні методики таінструментальні засоби. Реінжиніринг зазвичай включає побудову інформаційної системи для підтримки роботи по-новому.
Консультації. Консультанти можуть надати істотну допомогу виконавцям, які вперше здійснюють реінжиніринг. Важливо, щоб консультанти виконували підтримуючу, а не керуючу роль і не входили до штату компанії. Тому керівник проекту реінжинірингу має бути грамотним замовником послуг консультантів. До факторів, що сприяють успіху реінжинірингу, можна віднести і такі, як ризик, чітко визначені ролі та обов'язки та відчутність результатів.

Хотілося б відзначити, що на те, скільки потрібно часу і сил для проведення робіт з реінжинірингу, впливають, крім вищевикладеного, ще два фактори::

- Рівень розвиненості бізнес-процесів в організації,

- рівень опору середовища (тобто. рівень опору співробітників організації).

Природно, деякі з зазначених факторів, наприклад стиль відносин у колективі, швидко сформувати неможливо, тому роботу над створенням необхідно починати заздалегідь.