Бімодальні ІТ (частина 2)
Перші три пункти, що описують бімодальний підхід до побудови ІТ-служби Ви можете знайти тут.
4. Бі-модальний – не обов'язково новий
Як і інші ІТ-директори, Мілен заявляє, що сама по собі робота часто потрапляє в один із двох «таборів», один – орієнтований на нові технології для підтримки бізнес-ініціатив, і другий – зосереджений на збереженні гладкої та безперебійної роботи. ІТ-фахівці теж, здається, потрапляють в один із напрямків, хоча, як і для самої роботи, тут можливі деякі накладки.
Враховуючи комерційний характер оперативної роботи, багато ІТ-директорів звертаються до третіх осіб, щоб впоратися з більшою частиною оперативних завдань, каже Сетхі - зазвичай це дуже стандартні завдання, такі як низькорівневе програмування. У той же час важливі функції, такі як архітектура високого рівня, забезпечуються співробітниками в штаті, оскільки свої співробітники мають навички та організаційні знання, необхідні для допомоги у визначенні загальної стратегії розвитку та підтримки інфраструктури.
ІТ-директори можуть збільшити використання ІТ аутсорсингу значною мірою, оскільки вони витратили багато енергії при розвитку своїх ІТ у більш стандартизований і більш передбачуваний стек у всіх аспектах від апаратного забезпечення до рівня додатків. І момент, коли ІТ стають більш стандартизованими тапередбачуваними, а рівень кастомізації ще низький, вони добре реалізуються в хостинговому чи керованому середовищі, і третій стороні стає простіше працювати з ними.
5. Бі-модальні ІТ не передбачають наявності двох окремих команд
Дейл Денхем, ІТ-директор компанії Geiger з Льюїстону, штат Мен, керує ІТ-відділом з 25 осіб, який підтримує 750 робочих місць (300 штатних співробітників та 450 незалежних підрядників). Денхем визнає величезне значення біомодальної філософії ІТ. "Це абсолютно вірно для багатьох організацій, і немає сумнівів, що обидві ці функції існують", - каже Денхем, додаючи, що він реалізує цей підхід інакше, ніж більшість його колег шляхом об'єднання операцій та інновацій в єдину команду.
У той час як Денхем визнає, що люди зі служби Service Desk і фахівці з мереж є виключно операційним персоналом, він, як і раніше, розуміє, що вони підтримують інновації.
Проте загалом, пояснює він, «коли ми запускаємо нові проекти та нові інструменти, ті самі люди, які підтримують старі інструменти, створюють плани та забезпечують виконання цих планів для нових інструментів, а потім підтримують їх, коли вони стають операційними.»
6. Бі-модальний не означає роздвоєний
Навіть інфраструктурні та операційні працівники мають тенденцію певним чином взаємодіяти з інноваційними проектами. Співробітник центру обробки даних, наприклад, може встановити великий масив серверів нової аналітичної програми. Девідсон бачить, що становлення продовжується - він поки не бачить свою компанію, яка переходить до повністю роздвоєного ІТ-відділу.
Девідсон також каже, що частину інноваційної роботи, яка додається до операційних функцій співробітників, може додати"родзинку в їхню роботу", і що цей баланс справді допомагає підвищити мотивацію.
Також важливо, за його словами, що перетин функцій допомагає всім підтримувати загальну поінформованість про поточні процеси та плани. У компаніях, де співробітники виконують мікс з оперативних та інноваційних функцій, в результаті проекти стають успішнішими, тому що люди, які підтримують роботу системи, краще планують, вони знають про потреби в ресурсах і можуть знати і часто знають про проблеми з продуктивністю - наприклад , про необхідність збільшити пропускну спроможність мережі, або ще щось, про що інша команда не може знати, і що в результаті може стати прихованою міною, на якій вони ж і підірвуться.
Є ще 3 важливі моменти щодо БІМодального підходу до побудови ІТ відділу, але про них ми розповімо у наступній статті.