БЮРОКРАТИЗАЦІЯ КОМПАНІЇ ЯК БАР’ЄР РОЗВИТКУ
БЮРОКРАТИЗАЦІЯ КОМПАНІЇ ЯК БАР'ЄР РОЗВИТКУ. АНТИКРИЗОВІ АСПЕКТИ
Ікоєв У.Е., студент 5 курсу
український університет дружби народів
BUREAUCRATIZATION OF THE COMPANY AS DEVELOPMENT BARRIER. ANTI-RECESSIONARY ASPECTS
Ikoev U., student of 5th courses
Peoples’ Friendship University of Russia
У невеликих компаніях найбільше цінують креативність і новаторство, тоді як середні тримаються з допомогою контролю та бюрократії. У великих компаніях, окрім цього, цінують суперництво і навіть агресивність. В Україні немає панівного типу корпоративної культури, який був би присутній у більшості компаній.
Скажімо, бюрократичний – ґрунтується на прагненні контролю та стабільності. У таких компаніях багато формальних процедур. Їхні представники вважають цей підхід вірним та ефективним. "Хоч у нас і панує бюрократія, але без неї настане анархія", - кажуть вони.
Бюрократичний тип корпоративної культури – найпоширеніший в Україні. За даними опитування дослідницького центру рекрутингового порталу SuperJob.ru, саме ці принципи виділяють представники 29% компаній, що працюють у нашій країні. Найчастіше такий тип корпоративної культури панує середніх за розміром компаніях. Серед організацій із штатом 500-1000 осіб таких 46%. Також бюрократія дуже популярна у компаніях з чисельністю персоналу від 1000 до 5000 осіб (39%) та від 100 до 500 (35%).
Тим часом серед самих співробітників набагато більше тих, хто називає корпоративну культуру своєї компанії бюрократичною. Так відповіли 40% респондентів. Причому їх відповіді носять явно негативніше забарвлення. "Повна байдужість до всього: до роботи, до оточуючих, починаючи від керівника і закінчуючи простими співробітниками"; «Пошук винних іповна безвідповідальність», - характеризують вони організації, у яких працюють.
Розвиток внутрішньофірмової бюрократії — регламентів, інструкцій, затверджених бізнес-процесів — очевидний спосіб уникнути залежності компанії від власного персоналу, зробити «знаю як» корпоративним активом.
Адже не дарма певний рівень «бюрократії» в компанії — одна з умов отримання сертифікату якості ISO, а також виходу на IPO. Принагідно вирішується і завдання поліпшення, оптимізації: прописуються і ставляться у обов'язок ефективні та необхідні підприємства події та правила. Планування та звітність, аж до впровадження Системи Збалансованих Показників (BSC), дозволяють відповісти на головне питання: скільки ж ми насправді витрачаємо та скільки заробляємо?
Однак на цьому світі немає речей однозначно корисних чи шкідливих. Лікарі стверджують: здоров'ю чоловіка винятково сприяє легкий інфаркт у 40 років. Примушує, знаєте, змінити спосіб життя ... Аналогічно пара-трійка серйозних струсів бізнесу середнього віку через загальний безлад наводить власника на думку про доцільність розвитку бюрократії.
Тільки не варто впадати в ейфорію. У нашій країні бюрократії вистачає, але кількість проблем чомусь не зменшується. Те саме стосується і кожного окремо взятого підприємства.
У «ручному» управлінні компанією є свої принади. Наприклад, досить гнучке реагування на обставини (хоча не факт, що швидка реакція призведе до успіху).
Корпоративну бюрократію найчастіше дорікають неповороткості, а сучасній Україні з її мінливими «метеоумовами» це, звичайно, біда. Регулярний менеджмент викликає певну алергію і у тих, для кого ідолом є Його Величність Результат. Зрештою, багатьом не подобаєтьсязнеособлення компанії, перетворення її з «команди однодумців» (кожен із яких найчастіше тягне ковдру на себе) на механізм із «людей-гвинтиків».
Отже, доводиться приймати політичні рішення, зважуючи як користь, так і шкоду від «обюрокрачування».
ПОРІВНЯННЯ КОМПАНІЙ, КЕРУЮЧИХ У «РУЧНОМУ» РЕЖИМІ ТА МЕТОДАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ (ТО Є ВНУТРІФІРМОВОЇ БЮРОКРАТІЇ)
Оргструктура розмита та не визначена, склалася стихійно
Оргструктура чітка та свідомо збудована
Тільки оперативне планування
Управління на основі довгострокових стратегічних планів
Ставляться найближчі цілі, менеджмент вистачає за можливості, що підвернулися.
Ставляться довгострокові цілі, створюються інвестиційні проекти
У кожному сегменті (підрозділі) підприємства свої звичаї ділового обороту
Існують єдині стандарти ділового обороту для підприємства
Головний управлінський ресурс - персоналії
Головний управлінський ресурс - правила, регламенти, прописані бізнес-процеси
Оцінювані результати: як вийшло
Оцінювані результати: за показниками реалізації планів та відхилень
Повноваження надаються менеджерами з власної ініціативи, відповідальність не визначена
Повноваження та відповідальність визначаються посадовими позиціями
ПЛЮСИ ТА МІНУСИ «ОБЮРОКРАЧУВАННЯ»
Підвищує дисципліну, відповідальність, загальну культуру ведення справ
Підвищує вартість управління (витрати на адміністративний персонал та процедури)
Посилює централізоване управління
Вимагає великих фінансових, людських та тимчасових витрат на впровадження
Робить підприємство прозорим для власника
Знижує гнучкість реагування назміни
Дозволяє контролювати процеси
Породжує пріоритет процесів над результатами
Робить «знаю як» інтелектуальним активом підприємства
Відчужує людей, знижує позитивну дію особистісних факторів
Існує таке поняття як МММ — Містечковий Менеджерський монополізм. Менеджери створюють і ретельно охороняють свої феодальні наділи, де мають монополію на владу, інформацію, прийняття рішень. Саме це і рухає власників бізнесів упроваджувати систему бюрократії у своїх компаніях.
Кожна компанія є унікальною, але є закономірності, загальні для всіх організацій. Це як закони біології, однакові для кожного з нас. Метод, відомий як «код Адізеса», або код PAEI, якраз і спрямований на те, щоб навчитися керувати системними метаморфозами, а отже успішно керувати організацією.
Суть його проста: щоб компанія була ефективною, керівництво має правильно та своєчасно виконувати чотири функції:
задовольняти потреби ринку та клієнтів (P - provide),
гарантувати дотримання встановлених порядків (A-administrative),
заохочувати підприємливість (E-enteprenurial),
створювати у компанії атмосферу співробітництва (I-integrate).
Функції Р та А відносяться до короткострокових, а E та I - до довгострокових.
Усі ці чотири функції становлять «генетичний код» компанії, і кожен етап її життєвого циклу визначає, коли і яким функціям зароджуватися, набирати сили або згасати. У кожний момент функції розвинені неоднаково. Іноді їх посилення чи ослаблення говорить про «хворобу» компанії, іноді просто про витрати зростання. Послідовність розквіту та ослаблення всіх чотирьох функцій і відображає життєвий цикл організації. Знаючи це, керівник можекерувати компанією, вчасно стимулюючи чи «дотримуючи» необхідні функції.
На думку Іцхака Адізеса бюрократизація компанії є формою практично без змісту. Процедури та правила налагоджені добре, інструкції виконуються, але про те, щоб задовольняти потреби ринку, і не йдеться. Бюрократія живе не за рахунок споживачів, а завдяки політичній підтримці. Втративши її, вона розсипається, залишивши по собі купу нікому не потрібних деталей. Код - 00A0
Для цієї стадії характерні риси організаційного поведінки такі:
акцент робиться на тому, хто викликає проблеми, а не на тому, що з цього приводу слід зробити (діє принцип: немає людини – немає проблеми);
в організації існує багато конфліктів;
організацію охоплює параною;
увага зосереджується на внутрішніх сутичках, зовнішній споживач перетворюється на надокучливу муху.
Внаслідок повного занепаду, який стався в організації, починається пошук винного у всіх бідах. Головна відмінність аристократичної організації від організації, що перебуває в стадії ранньої бюрократизації - це управлінська параноя. Якщо стан аристократизму - це затишшя перед бурею, коли люди посміхаються і тиснуть один одному руки, то на етапі ранньої бюрократизації починається відкрита боротьба та звинувачення один одного у всіх гріхах, замість того, щоб спільно шукати вихід із ситуації. Зрештою це може призвести до банкрутства та загибелі компанії.
Підприємці приходять і йдуть, а адміністратори залишаються, компанія перетворює сама себе на оплот бюрократії з єдиним акцентом на правила та норми і без очевидної орієнтації на результат та задоволення потреб споживачів.
«Я приїхав до Москви, щобпроконсультувати одного клієнта. У цій поїздці я побачив щось спільне між великими українськими корпораціями та бюрократичними системами – це переважне відчуття безсилля та низької самооцінки. Люди не думають, що можуть щось змінити. Загальний настрій: «скажіть нам, що робити, і дайте нам спокій». Як рядові співробітники, так і топ-менеджери не надто намагаються взяти свою долю у власні руки. Вони очікують, що рішення ухвалюватиме їхнє начальство. Я спостерігав низку прикладів такої «розслабленості» в українській культурі. Кілька років тому, проводячи семінар у Києві для керівників компаній, я ненароком повернув плівку в проекторі на 90 градусів. Тому всім в аудиторії, щоб прочитати написане, потрібно було нахиляти голову вбік.
Я схильний пояснювати це явище тим фактом, що протягом багатьох десятиліть, і за комуністів, і до комуністів, Україна керувалася диктаторськими методами. Люди мали мало можливостей вплинути на своє життя, і вони звикали робити те, що їм кажуть. У робочій обстановці таку поведінку можна пояснити страхом. Мені розповідали, що у співробітників, включаючи навіть менеджерів високого рівня, дуже мало прав та їх можуть звільнити по клацанню пальців. Люди бояться втратити робочі місця та не вірять у те, що можуть якось вплинути на своє життя, тому вони схиляють голову та підкоряються, не намагаючись протестувати.
У наведених вище прикладах люди масово упокорилися з поганим ставленням до себе як до клієнтів. Таке сприйняття не надто сприяє розвитку конкурентної економіки. Конкуренція не покращується лише тому, що держава починає менше втручатися у ринковий механізм чи підтримувати перспективні бізнес-проекти. Має бути розвинена культура, в якій клієнти очікують гідного ставлення до себе, а якщовони його не отримують, то йдуть до іншого продавця. Компанії повинні звикнути звертати увагу на потреби своїх клієнтів та намагатися їм догодити. Такої культури в Україні нині немає. Ринок цього не націлений.
Клієнти не вимагають такого відношення. Компанії його не надають.
Схоже, що не можна отримати конкурентної економіки в умовах політичної диктатури. Принаймні це непросто. І навпаки, активні люди, які вимагають реалізації своїх прав, будуть активними і наполегливими в усіх сферах свого життя.
У деяких культурах, втім, це може спрацювати. У Сінгапурі сильно централізована владна структура, але при цьому економіка ґрунтується на конкуренції. У Китаї – аналогічно. Очевидно, у них щось виходить, бо культура в Китаї відрізняється від української культури. українська культура передбачає смирення та відсутність протесту перед владою, і в цьому випадку поєднувати централізовану політичну владу з ринковою економікою стає набагато складніше.»
Бюрократизація підприємств характеризується з різних позицій. Вище описувалося яку шкоду може завдати синдром містечкового менеджерського монополізму, і що його отрутою є бюрократизація, що має масу переваг, незважаючи на дорожнечу застосування.
Також йшлося про те, що бюрократизація багато в чому є провісником загибелі компанії з погляду І.Адізеса.
Я вважаю, що бюрократизація компанії як така є бар'єром, свого роду переломним моментом. Тобто. це кризова ситуація для компанії. Фірма, що досягла такого рівня розвитку, апріорі є досить сильною господарюючою одиницею в економіці країни, і по праву їй є чим пишатися. Але як бути далі? Як діяти? Адже саме в цей момент компанія на роздоріжжі. Відкривається можливість вчиненняквантового стрибка: або вгору або вниз.
За моїми спостереженнями у нас у країні часто рішення приймаються на основі чіткого вибору - або управління в ручному режимі, або введення бюрократизації. Маю на увазі прихильність крайнощів. Однак я переконаний, що в момент того, як керівництво постає на одну з цих позицій - закривається безліч інших варіантів розвитку, бачення стає зашореним.
На мій погляд, антикризовий керуючий повинен уміти балансувати в процесі керівництва компанією, не йдучи в крайнощі. Він повинен вміти інтегрувати всі переваги бюрократії та ручного режиму у своїй фірмі; виходити за рамки загальноприйнятих догм та законів. І в ідеалі досягти такого стану, коли б велася системна робота величезної «машини» разом з тим, щоб кожен співробітник приходив на роботу не виключно заради грошей, а за відчуттям радості, яке приносить йому його справу, щоб він почував себе комфортно та затишно. і щоб хотів привнести якнайбільше для загального блага і в ім'я місії компанії, яка йому близька за духом.
Я вважаю, що цього зобов'язані такі компанії, як Apple, Microsoft, Facebook, Google. Які зуміли багато в чому втілити в життя своїх корпорацій крилату фразу: «якщо тобі подобається те, чим ти займаєшся, ти ніколи не працюватимеш». Сьогоднішній світ показує нам, що принципи MBA йдуть у минуле і на зміну їм приходять більш тонкі та цікаві процеси.